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Faire confiance aux professionnels RH : comprendre de quoi on parle pour mieux y répondre

Pour accorder leur confiance, les acteurs de l’entreprise devraient attribuer aux professionnels RH des capacités d’affaires (dimension compétence), le désir de servir (dimension bienveillance) et un fort sens de la justice (dimension intégrité). 

Par : Sylvie Guerrero, Ph.D, CRHA, UQAM

La confiance… vaste question, vaste débat. Alors, pour bien comprendre ce dont on parle, autant revenir aux éléments fondamentaux : de quoi s’agit-il exactement? Qu’est-ce qui explique qu’un professionnel RH est perçu comme digne de confiance? C’est se penchant sur cette question que l’on peut ensuite mettre en place des actions efficaces, ciblées, qui vont apporter de la valeur à l’organisation. 

Les ingrédients de la confiance

Au cœur de la confiance se trouve la notion de risque. Une personne qui fait confiance à une autre accepte de courir va accepter de prendre le risque d’être vulnérable, en remettant une partie de ses intérêts dans les mains d’autrui. Dans le cas qui nous occupe, salariés, superviseurs, directions, acceptent de déléguer des activités aux services RH parce qu’ils pensent que les activités RH vont améliorer leur sort. Cette notion de risque est importante. Elle pourrait se résumer ainsi : les professionnels RH sont-ils perçus comme capables d’améliorer la valeur de l’entreprise et des conditions des personnes qui y travaillent? 

Les différentes approches et définitions de la confiance s’organisent autour de trois dimensions qui font qu’une personne est digne de confiance : la compétence, la bienveillance, et l’intégrité. Lorsque ces ingrédients sont présents, les superviseurs, la direction et les employés sont prêts à courir le risque de mettre en place et d’utiliser des activités RH, parce qu’ils croient que ces activités seront profitables au bon fonctionnement de l’entreprise et ne nuiront pas à leurs intérêts.

Pour accorder leur confiance, les acteurs de l’entreprise devraient attribuer aux professionnels RH :

  • Des capacités d’affaires (dimension compétence) : est-ce que les professionnels RH comprennent les rouages menant au succès financier de l’entreprise, savent les utiliser et les appliquer, et sont capables de démontrer comment leurs actions mènent au succès de l’entreprise et des gens qui la composent?
  • Le désir de servir (dimension bienveillance) : il s’agit ici de vouloir servir non seulement l’entreprise pour améliorer son fonctionnement, mais aussi les employés pour améliorer leur bien-être et leurs conditions de travail. En d’autres termes, les professionnels RH sont-ils perçus comme travaillant au service d’autrui, et non pour le seul plaisir de mettre en place des pratiques RH en soi?
  • Un fort sens de la justice (dimension intégrité) : observe-t-on une cohérence entre les paroles et les actes des professionnels RH, et est-ce que les procédures et décisions mises en place par le service RH sont perçues comme préservant les valeurs de justice au sein de l’organisation? 

Les défis des responsables RH

Les professionnels RH créent des activités qui s’adressent à un système social complexe, mettant en scène de multiples acteurs avec des intérêts parfois divergents : les employés, les cadres, les superviseurs, la direction, les unités d’affaires, etc. Ce système est d’autant plus complexe que l’organisation est grande et que les gens qui la composent ont des intérêts hétérogènes. 

À titre d’exemple, un employé percevra les professionnels RH comme dignes de confiance s’il pense que les actions RH mises en place vont améliorer son travail au quotidien, sont pensées pour valoriser son bien-être, et si par le passé le service RH a mis en place des processus qui lui paraissent justes et équitables. La direction, quant à elle, fera confiance aux responsables RH si elle perçoit les actions du service RH comme visant à améliorer les contrats et les processus d’affaires, la valeur financière de l’entreprise, et si ces actions sont cohérentes avec les décisions de la direction. Les superviseurs ont probablement d’autres raisons qui vont les amener à faire confiance aux responsables RH : il s’agira pour eux de se sentir épaulés pour disposer d’une équipe d’employés compétents et autonomes, d’alléger leurs tâches, et de bien comprendre les besoins opérationnels afin d’y répondre.

On voit à travers ces exemples la difficulté à laquelle font face les professionnels RH : agissant dans le cadre d’une fonction transversale, touchant les intérêts de tous les acteurs de l’entreprise ayant des attentes, des besoins et des préoccupations variées, leur tâche n’est pas facile. C’est pourquoi, lorsque l’on parvient à créer un climat général dans lequel on est perçu par la majorité comme étant digne de confiance, on est en meilleure posture pour apporter un avantage concurrentiel durable à l’entreprise. Le défi est grand, plus grand sans doute que dans d’autres fonctions, car les activités RH touchent tout le monde. Les processus et décisions de recrutement, d’évaluation, de rémunération, de formation, de carrière, sont délicats car ils remettent en question les besoins fondamentaux de justice et de reconnaissance de tout un chacun. 

Que faire pour développer la confiance?

Fort heureusement, la littérature scientifique apporte des pistes de solution pour aider les professionnels RH à développer la confiance que les autres peuvent avoir en eux. Bowen et Ostroff (2004) furent parmi les premiers à proposer un ensemble d’actions que les responsables RH peuvent mettre en place pour y parvenir, et que nous reproduisons en partie dans le tableau ci-dessous. 

Que peuvent faire les professionnels RH pour accroître la confiance?

Axes d'action

Se démarquer

Être cohérent

Créer un consensus

Rendre les actions RH visibles, claires

Montrer que les actions RH permettent l’atteinte d’objectifs organisationnels

Favoriser le consensus chez les membres de la haute direction quant à la pertinence des actions RH

Communiquer de manière compréhensible par tous

S’assurer que les pratiques RH et leur mise en œuvre sont cohérentes avec le message véhiculé

Favoriser le consensus chez les cadres et superviseurs quant à la pertinence des actions RH

Développer sa légitimité

S’assurer que les messages véhiculés sont perçus de façon identique par tous

Vérifier que les actions RH sont perçues par tous comme étant justes et équitables 

Répondre aux besoins de l’organisation et des gens qui la composent

S’assurer de communiquer de manière cohérente dans le temps 

Vérifier que les actions RH sont bien acceptées par tous (utiles, pas trop chronophages, etc.)

Méthodes d’action

Communiquer (intranet, babillard, courriels, etc.)

Faire un lien chiffré entre les actions RH et :

  • les objectifs opérationnels
  • les objectifs comptables
  • les objectifs RH

Discuter avec la direction pour expliquer les activités RH et montrer comment elles servent les objectifs d’affaire

Expliquer les activités RH avec des mots simples

Sonder les différents acteurs quant à leurs perceptions des pratiques RH

Faire intervenir les différents acteurs de l’entreprise dans la conception des activités RH

 

Faire intervenir les superviseurs dans la conception et la mise en place des pratiques RH et les consulter quant à leur pertinence

Mener avec succès les actions présentées dans le tableau ci-dessus nécessite des compétences telles que les compétences de communication, d’intelligence relationnelle, d’éthique, d’influence, ou encore de littératie numérique. C’est grâce au développement et à la maîtrise de ces compétences que les professionnels RH seront davantage en mesure de susciter la confiance des autres acteurs de leur entreprise. Or, ces compétences sont toutes indiquées dans le Guide des compétences CRHA, à la rubrique « Compétences transversales ». 

Par ailleurs, les actions présentées dans le tableau peuvent guider les professionnels RH dans l’exercice de leurs activités quotidiennes. Prenons l’exemple des salaires. Est-il pertinent de divulguer les décisions salariales? La transparence n’est pas toujours le choix avisé pour gérer les salaires. Or, cette transparence pourrait aider les employés à mieux accepter les décisions salariales, et à améliorer les perceptions de justice et de légitimité. C’est particulièrement le cas en temps de pandémie. Les annonces de gels de salaire et de récession économique provoquent des inquiétudes et swa rumeurs, et sont d’autant plus difficiles à gérer que les contacts humains se font par le biais d’une interface technologique. Il devient primordial de mieux communiquer avec les employés, de décrire en toute transparence les effets de la pandémie sur leurs activités, de prendre le temps de parler des politiques et des programmes en matière de rémunération. Il peut même être pertinent de présenter les états financiers et les coupures budgétaires réalisées dans les différents postes de l’entreprise. Ces actions renforcent la confiance des employés et aident les superviseurs à maintenir la motivation de leurs équipes.

Ainsi, ces axes et ces méthodes d’action peuvent servir de fiches de route pour l’ensemble des professionnels RH, de manière à ne pas oublier que seule la mise en place de pratiques RH ne suffit pas : c’est de la manière dont elles sont reçues et acceptées qui rend les professionnels RH crédibles et dignes de confiance.


Source : Revue RH, volume 23, numéro 4 ─ NOVEMBRE DÉCEMBRE 2020