Le manque de ressources financières des organisations aura peut-être un avantage : mettre en relief le fait qu’on ne motive pas les talents seulement par l’argent et qu’« il est intelligent, en entreprise, d’être humain » (Francis Planque).
Des perceptions trompeuses sur l’importance de la rémunération financière
La croyance selon laquelle le salaire est le principal élément d’attraction et de rétention du talent est fortement ancrée, et même des études la soutiennent (Willis Towers Watson, 2016). Par exemple, depuis 1967, l’organisme American Freshman Survey National Norms a sondé des étudiants universitaires sur les objectifs de vie qu’ils estiment essentiels ou très importants. En 2018, 83 % des 126 642 participants provenant de 178 institutions différentes ont choisi comme premier objectif « se sentir très à l’aise financièrement », alors que 50 % des étudiants interrogés souhaitaient d’abord et avant tout « développer un sens significatif envers la vie » (Stolzenberg et al., 2020).
Un autre rapport, de BMO cette fois et auprès d’étudiants canadiens, indique aussi la grande importance que ces derniers accorderaient au salaire en surévaluant, par rapport à la réalité du marché, la rémunération qu’ils espèrent obtenir pour l’emploi qu’ils occuperont à la fin de leurs études (Workopolis, 2013).
Or, de telles enquêtes révèlent seulement l’expression d’un désir : « je veux faire beaucoup d’argent ». Et, comme le démontrent bien d’autres études ainsi que des propos entendus chaque jour, ce désir n’est pas réservé aux étudiants; des employés très expérimentés l’éprouvent aussi. Le fait que notre société soit axée sur la consommation, la performance et la compétition n’est certainement pas étranger à ce qui n’est qu’une perception de l’argent. En un mot, n’importe qui peut fantasmer sur la richesse, mais ce n’est pas tout le monde qui comprend une évidence comme « l’argent ne fait pas le bonheur ».
En temps de crise, l’argent ne suffit plus… surtout s’il est absent!
Dans une stratégie centrée sur la rémunération financière, les employés comprennent qu’ils sont appréciés par leur employeur principalement en recevant des augmentations de salaire et des bonis. Mais en temps de coupes budgétaires, ces avantages pécuniaires sont souvent les premiers à disparaître. Si c’est le cas, les employés risquent de percevoir un déséquilibre entre leurs efforts soutenus et le manque de récompenses financières, d’où une diminution possible du degré d’engagement envers l’employeur.
De plus, une crise comme celle de la COVID-19 ne peut qu’aggraver cette perception négative à cause de conditions pouvant créer de la détresse psychologique : confinement, télétravail trop solitaire ou au milieu d’enfants, inquiétudes des employés quant à leurs finances, à leur santé ou à celle de leurs proches, etc. Si l’employeur ne parvient pas à gérer ces situations, le risque de désengagement est bien réel. Au Québec, deux personnes sur cinq (40 %) ayant un emploi veulent s’en trouver un autre dès que la pandémie sera moins forte. L’une des raisons serait la manière déficiente dont leur entreprise aurait fait face à la pandémie et qui a réduit leur sentiment de loyauté (Les Affaires, 11 juin 2020).
L’élaboration d’une stratégie de rémunération globale humaine avec et pour vos gens
Or, c’est souvent en temps de crise et quand les ressources sont limitées qu’on arrive avec les plus belles idées créatives! Pour que celles-ci naissent, soyez d’abord à l’écoute des besoins de vos employés sur le plan de la conciliation travail-vie personnelle, de la charge de travail et de l’ensemble des inquiétudes attribuables ou pas à la situation actuelle.
Ensuite, rappelez-vous qu’une stratégie de rémunération globale fait partie des ressources humaines. Elle doit donc être « humaine », élaborée avec et pour vos gens, et il importe de la diversifier afin qu’elle ne dépende pas uniquement d’incitatifs financiers.
Répondre à des questions comme les suivantes vous aidera à redéfinir votre stratégie :
- Quels sont les besoins et attentes de vos employés en matière de rémunération globale?
- Quels sont les composantes et objectifs actuels de votre stratégie de rémunération globale? Est-ce qu’ils répondent aux besoins et attentes des employés?
- Est-ce que l’utilisation de chacune des composantes de votre stratégie est optimisée? Sinon, quelles sont les actions concrètes qui pourraient les améliorer?
Travailler avec vos gens signifie aussi mettre dans le coup les différents comités de votre organisation (comité social, d’intervention, de santé et sécurité au travail, etc.). En outre, pour que tous les éléments de la rémunération, et notamment ceux non financiers, soient en harmonie avec chacun de vos employés, ils doivent idéalement correspondre aux périodes clés dans la vie personnelle et professionnelle de ceux-ci (jeune employé célibataire, puis jeune cadre dynamique, parent de jeunes enfants, etc.), périodes qu’il importe donc d’identifier soigneusement.
Des ressources pour vous aider
La pandémie est l’occasion d’implanter ou d’optimiser votre programme d’aide aux employés (PAE), notamment pour offrir au personnel non seulement de l’information sur la santé mentale, le stress financier, etc., mais aussi un accès à des professionnels de la santé. De plus, employés et gestionnaires profiteront d’un accompagnement en gestion de crise ainsi que de formations sur plusieurs sujets comme l’empathie, la résilience, la gestion du sommeil et la promotion du bien-être.
De tels contenus sont aussi offerts en ligne gratuitement ou à faible coût. Ainsi, le gouvernement du Canada a développé une plateforme sans frais, Espace mieux-être Canada , qui propose une grande variété d’informations sur le bien-être et la santé mentale. Vos employés pourront y évaluer leur santé et en faire le suivi pour demander au besoin un soutien pertinent. Les amateurs d’applications et de balados ont aussi de belles options gratuites. Entre autres, le Conference Board du Canada (2020) propose un balado présentant les effets de la COVID-19 sur la santé mentale des Canadiens.
Une autre mesure est idéale pour renforcer l’engagement et la solidarité de vos employés, en plus de soulager la détresse psychologique : la création de groupes internes de discussion et d’entraide, animés par un expert ou un partenaire RH. On peut y aborder des sujets comme les pratiques exemplaires de télétravail, comment préparer sa famille et soi-même à un retour au travail, etc., et y mener des activités de consolidation d’équipe, etc. Enfin, durant la pandémie, si beaucoup de vos employés sont en télétravail, un comité social virtuel s’avérera très utile.
L’important est d’assumer la responsabilité de la santé et du bien-être du personnel en créant des outils et un ou plusieurs comités. Comme nous venons de le voir, les ressources sont abondantes (Bonusly, 2020). Attention toutefois à ne pas noyer vos gens d’information; ils en reçoivent déjà tant. Misez sur la simplicité en synthétisant les contenus d’après les questions de base quoi, pourquoi et comment.
En terminant, méditez Le Savetier et le Financier
Dans la redéfinition de votre stratégie de rémunération globale, gardez en tête cet élément central, mais trop souvent oublié : le plaisir au travail. Vos employés en ont-ils? Et les éléments non pécuniaires de la rémunération peuvent-ils y contribuer?
Comme l’enseigne La Fontaine dans l’une de ses plus belles fables, Le Savetier et le Financier , ce plaisir est plus fort que n’importe quel avantage pécuniaire! Quand on aime vraiment son emploi, comme le pauvre savetier, on en éprouve un plaisir qui n’est ni monnayable ni échangeable. D’ailleurs, le financier ne parvient pas à acheter la paix… même avec 100 écus.
Si le financier avait été l’employeur du savetier, il aurait dû avoir l’intelligence d’être aussi humain que lui. Les chants incessants de ce dernier n’auraient pas été une calamité, mais plutôt le signe d’une excellente expérience employé et d’un haut degré d’engagement. Le financier n’aurait donc eu aucun problème à régler!
Références bibliographiques
- STOLZENBERG, Ellen Bara, et al. (2020). The American Freshman. National Norms, Fall 2019. Higher Education Research Institute. Repéré à https://www.heri.ucla.edu/monographs/TheAmericanFreshman2019.pdf .
- BOURREL, Fanny (2013, 23 octobre). « Les nouveaux diplômés surévaluent leur futur salaire » [Article de blogue]. Workopolis. Repéré à https://careers.workopolis.com/fr/advice/les-nouveaux-diplomes-surevaluent-leur-futur-salaire/#:~:text=Toujours%20selon%20les%20chiffres%20de,salaire%20moyen%20de%2045%20000%20%24 .
- SCHMOUKER, Olivier (2020, 11 juin). « 41 % des Québécois prêts à changer d’employeur après la pandémie ». Les Affaires. Repéré à https://www.lesaffaires.com/blogues/olivier-schmouker/41-des-quebecois-prets-a-changer-d-employeur-apres-la-pandemie/618180?fbclid=IwAR0SuoqtXc8O0ZNqW0EzP_xMnoZnLwlWjgszsfHOo-9PJUvcNnLK0mdLWg8 .
- Conference Board du Canada (2020, 23 juin) « Quel effet a eu la COVID-19 sur la santé mentale des Canadiens? ». Repéré à https://www.conferenceboard.ca/focus-areas/health/quel-effet-a-eu-la-covid-19-sur-la-sante-mentale-des-canadiens?AspxAutoDetectCookieSupport=1 .
- WAGGONER, Savannah (2020, 6 mai). « 10 Great Culture Building Activities for Remote Teams » [Article de blogue]. Bonusly. Repéré à https://blog.bonus.ly/remote-team-activities?utm_campaign=Blog%20Newsletter%20Emails&utm_source=hs_email&utm_medium=email&utm_content=87882947&_hsenc=p2ANqtz-_ZFWc7LKFkZ08Lk8VEm-HetkzhhVi2VdSGn6t6q5goeHjegNntXm-2UrdxtPKtFSJIcZRxr5gTXrSPykjXF5YTYe9z3Q&_hsmi=87883205#commons;%20https://tbmoq.ca/program/pubquiz/;%20https://connecteam.com/team-building-games-remote-workers/ .
- Willis Towers Watson (2016), 2016 Global Management and Rewards Study
