Les résultats de cette recherche-action sont rendus possibles grâce à une collaboration entre la Fondation CRHA et celle de Desjardins avec l'appui de l'équipe des chercheurs.
Concrètement, en 2019, les entreprises investissaient plus de 360 milliards (USD) en formation et développement partout sur la planète et de ce montant, 169 milliards (USD) en Amérique du Nord (Training Industry, 2020). Toutefois, il faut considérer différents éléments, notamment l’enjeu du taux de roulement pour mesurer le retour sur le capital investi.
Selon le Baromètre RH de l’Ordre des CRHA (2016), au Québec, les entreprises peuvent voir près de la moitié de leurs employés quitter après seulement trois ans d’ancienneté, et ce, tous secteurs confondus. Les employeurs doivent donc mettre en place des leviers pour assurer une gestion des talents inspirante et fidéliser leurs employés.
Nous nous sommes intéressés aux pratiques du Mouvement Desjardins, reconnu parmi les 100 meilleurs employeurs au Canada selon la firme Mediacorp Canada. Cette organisation a amorcé un important virage afin de faire évoluer ses pratiques de gestion auprès de ses 46 000 employés et gestionnaires, en s’ancrant sur un véritable dialogue en continu qui intègre la gestion des talents et la carrière.
La gestion des talents comme levier à la fidélisation
Un levier incontournable pour accroître la fidélisation des employés est la gestion des talents dont l’approche varie d’une organisation à l’autre, selon les croyances des dirigeants sur la nature du potentiel humain et surtout, comment le choisir et/ou le développer.
Une classification des approches en matière de gestion des talents est présentée dans le graphique ci-bas. Selon Meyers et collaborateurs (2020), les croyances en matière de potentiel humain peuvent être positionnées en fonction de deux axes. Le premier correspond à la disponibilité du potentiel dans l’entreprise. Le potentiel est-il inclusif (le potentiel est commun) ou exclusif (le potentiel est rare)? Le deuxième réfère à la dimension temporelle du potentiel. Le potentiel est-il inné et assez stable (la personne a ou n'a pas la caractéristique souhaitée) ou bien est-il acquis (il peut être développé)? À l’aide des deux axes proposés, ces auteurs positionnent différentes approches de la gestion du potentiel humain en organisation.