Pas plus tard que la semaine dernière, un chasseur de têtes me contactait pour m’offrir un poste. Il cherchait un directeur général d’OBNL spécialiste en marketing (notamment en image de marque), en gestion des bénévoles, en prospection de nouveaux donateurs, en dons pla nifiés et en finances, en relations gouvernementales, en gouvernance, et possédant de fortes connaissances en gestion des ressources humaines. Et comme si ce n’était pas assez, il cherchait un jeune professionnel dans le milieu philanthropique.
Essentiellement, ce chasseur de têtes cherchait un directeur général qui aurait cinq maîtrises à son actif et à qui on pourrait offrir un salaire modeste comparativement à ses qualifications. Cet exemple, tout à fait réel, illustre bien les attentes du milieu communautaire envers son personnel.
La cartographie de connaissances créée par Espace OBNL a de quoi donner la frousse à quiconque aspire à gérer une fondation. Il n’existe qu’un nombre infiniment petit d’OBNL qui ont un di recteur pour chacun des services principaux (RH, marketing, relations publiques, finances, etc.), faisant en sorte que ces « chapeaux » doivent tous tenir en équilibre sur la tête du directeur général.
Et maintenant, on fait quoi?
Gestion des attentes
L’une des pistes de solution réside dans la gestion des attentes. Les conseils d’administration ne gèrent pas directement les activités opérationnelles et ne réalisent donc souvent pas tous les aspects de gestion qui « siphonnent » le plus de temps et nous éloignent de la mission principale de l’OBNL : récolter des fonds pour réduire les iniquités.
Cette gestion des attentes doit débuter dès le processus de recrutement. N’hésitez pas à aborder la question avec le recruteur ou le comité RH du conseil d’administration. Nul ne peut se présenter comme un expert à la fois en collecte de fonds, en gestion des RH, en finances et en marketing. Ce qui nous amène à la deuxième piste : la priorisation.
Priorisation
L’ADN d’un OBNL se construit autour d’un seul élément : l’humain. Priorisez vos efforts, votre développement et votre expertise de façon à servir l’humain. La gestion des bénévoles, de vos employés et des relations avec les donateurs ont un point en commun merveilleux : celui des relations humaines. Le reste, bien qu’il soit important, pourra – et parfois devra – être confié à un tiers (un administrateur ou un consultant) capable de vous accompagner. Si vous visez le 80/20 et que l’humain représente ce 80 %, vous êtes sur la bonne piste !
Le rôle de la gouvernance
Outre la gestion des attentes, le conseil d’administration a un rôle à jouer pour combler les spécialisations que vous pourriez ne pas maîtriser parfaitement. Vous n’avez pas la bosse des mathématiques, ni un talent particulier en image de marque et positionnement marketing? Travaillez avec le président de votre conseil d’administration pour vous assurer d’être entouré de gens possédant ces expertises pour vous épauler. Plusieurs administrateurs seront heureux de faire du « bénévolat de compétence » plutôt que de seulement se présenter aux séances du conseil et approuver une série de résolutions.
Formation continue
La formation continue est essentielle dans toute entreprise et dans tout cheminement professionnel, mais plus particulièrement dans les OBNL. Assurez-vous d’obtenir un poste budgétaire suffisant pour pouvoir vous former dans les domaines où vous êtes plus faible, mais également pour maintenir votre expertise. Que ce soit sous forme de webinaires, de lectures ou de congrès, il faut saisir toutes les opportunités pour rester au sommet de vos capacités. Également, explorez les options de mentorat, telles que les dyades offertes par l’Association des professionnels en philanthropie (AFP) – section du Québec.
Connaissez-vous
Finalement, apprenez vous-même à départager vos intérêts de vos forces et à identifier vos lacunes. Cet exercice vous permettra de vous centrer sur l’essentiel et de bien vous distinguer par votre valeur ajoutée sur le marché philanthropique.
Référence bibliographique
PARENT, Stéphane (s .d.). « Complexe, la réalité d’un gestionnaire d’OBNL? ». Espace OBNL.
Revue RH, volume 22, numéro 1, janvier/février/mars 2019.
