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La bienveillance pour une transformation réussie

Rien de nouveau, les transformations entraînent beaucoup d’insécurité chez les employés et dans les milieux de travail. Il arrive même fréquemment que les meilleurs talents de l’organisation décident alors de claquer la porte, créant ainsi encore plus d’insécurité.
22 octobre 2018
Marianne St-Pierre-Plamondon, CRHA

Dans un tel contexte, la plus grande difficulté est de réussir à susciter l’engagement des employés envers les changements et de les garder mobilisés malgré les secousses subies.

La mobilisation des employés vise notamment à optimiser leur performance. Cela devient particulièrement critique dans le cadre d’une transformation. Les employés se retrouvent devant de multiples changements qu’ils n’ont pas décidés, avec lesquels ils ne sont pas toujours d’accord et qui leur imposent d’apprendre de nouveaux systèmes ou de nouvelles méthodes d’opération qui, à leurs yeux, n’ont pas encore démontré leur efficacité. À cela s’ajoute la pénurie maintenant criante de main-d’oeuvre qui fait en sorte que les employés performants sont constamment sollicités par des concurrents prêts à mettre plus d’argent pour les recruter. La fonction RH doit alors déployer une énergie considérable pour réussir à retenir les talents de l’organisation. Ce défi l’invite à une réflexion en profondeur qu’elle ne peut plus différer.

La culture de la bienveillance qui repose sur l’action managériale motivée à la fois par l’intérêt de l’individu et celui de l’organisation constitue selon moi une piste de solution. Cette approche vise essentiellement à créer un contexte de sécurité psychologique qui assure un soutien à chaque employé dans l’accomplissement de ses fonctions. La culture de bienveillance, si elle est assumée à tous les échelons, de la haute direction au gestionnaire de premier niveau, permet d’instaurer un climat de confiance mutuelle qui facilite la communication et, par conséquent, qui amoindrit les réticences à l’égard des changements.

Si l’employé est convaincu que son dirigeant prendra les décisions en tenant compte de son intérêt et de celui de l’organisation, il sera plus enclin à fournir l’effort nécessaire pour intégrer le plan de transformation et le mettre en application. Il fera preuve d’ouverture et se mobilisera vers l’atteinte des nouveaux objectifs.

Il ne faut toutefois pas se leurrer, le succès d’une transformation passe nécessairement par la mobilisation des ressources humaines et leur volonté de réussir cette transformation. Et pour cela, les dirigeants doivent démontrer concrètement leur bienveillance, par des actions et non seulement par des paroles en l’air.


Author
Marianne St-Pierre-Plamondon, CRHA Associée Langlois avocats

Me Marianne Plamondon, MBA, CRHA, est associée chez Langlois Avocats à Montréal. Elle est spécialisée en droit du travail et de l’emploi, notamment en ce qui concerne l’interprétation et l’application des conventions collectives, la santé et sécurité au travail, le harcèlement psychologique, la protection des renseignements personnels, l’équité salariale, l’assurance-emploi et les droits et libertés de la personne. Elle est également intervenue dans le cadre de plusieurs dossiers liés aux rapports de travail collectif et individuel et aux litiges portant sur les congédiements sans cause juste et suffisante. Par ailleurs, elle a acquis une solide expérience devant les tribunaux civils, particulièrement en matière de non-concurrence prévue dans les contrats d’emploi et à l’obligation de loyauté.

De plus, Me Plamondon est régulièrement appelée à s’exprimer dans les médias sur différents sujets d’actualités liés aux enjeux en droit du travail et de l’emploi.

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Source : Revue RH, volume 21, numéro 4, octobre/novembre/décembre 2018