Culture d’entreprise : la recette Mirego

Bâtir une équipe exceptionnelle, l’endroit idéal où travailler en même temps qu’un monde meilleur : en 2007, c’est avec ces objectifs ambitieux en tête qu’Albert Dang-Vu, Martin Gagnon et Simon Audet fondaient Mirego, une entreprise de Québec qui conçoit des applications pour téléphones intelligents et pour tablettes.

Dix ans plus tard, le taux de rétention de la centaine d’employés de Mirego frise les 100 %. Mais n’allez surtout pas faire dire à son président-directeur général, Albert Dang-Vu, qu’il gère des « employés ». « Ici, on parle plutôt des membres de l’équipe », raconte cet homme d’affaires de 38 ans d’une simplicité désarmante.

Qu’ils conçoivent des applications afin que les clients de Familiprix puissent renouveler leurs ordonnances à partir d’une photo, ou que de futurs propriétaires trouvent la maison de leurs rêves grâce à l’application développée pour DuProrio, la fierté est le carburant des équipes de travail réparties entre les bureaux de Québec et de Montréal, explique-t-il. « La fierté est un sentiment universel et on voulait qu’elle soit au coeur de notre culture. Pour nous, c’est la première source de motivation. On pourrait faire des balayeuses et en être contents… tant qu’on améliore la vie des gens! »

« Je me plais toujours à dire que les RH n’existent pas chez Mirego, ajoute Jean-François Grenon, CRHA et directeur de la culture et du développement de l’équipe. C’est un concept utilitaire qui date des années 1950. Le but de notre équipe Culture est de s’assurer que les personnes sont fières, heureuses, apprécient leur travail et se développent. Nous faisons tout pour aider l’équipe à atteindre son plein potentiel. C’est la priorité, et c’est aussi la raison de notre succès. »

8 valeurs

Ironiquement, la culture forte de Mirego est née d’une déception, raconte Albert Dang-Vu. En 2005, Copernic, l’entreprise technologique pour laquelle travaillaient les trois cofondateurs, a été acquise par un joueur inscrit à la Bourse NASDAQ. « L’ambiance est devenue morose, raconte-t-il. Les projets sur lesquels on travaillait n’étaient pas super motivants, et on avait l’impression de ne rien accomplir [d’utile]. » En fondant Mirego un peu plus tard, les trois spécialistes de l’informatique – ils avaient alors entre 25 et 30 ans – savaient exactement ce dont ils ne voulaient pas : une culture d’entreprise basée sur la soumission hiérarchique, où l’on motive les employés à coups de gros salaires.

Un exercice de réflexion collectif a ainsi mené à la définition de huit valeurs (voir intercolonne) qui guident encore aujourd’hui les processus d’embauche et d’évaluation. Par exemple, les entretiens d’embauche sont structurés de telle sorte que les questions posées servent à vérifier l’adéquation du candidat avec les valeurs de Mirego et les comportements que l’entreprise encourage. « Lors des deux premières entrevues, on s’intéresse non seulement au savoir-faire du candidat, mais aussi à son savoir-être. À la troisième et dernière entrevue, on travaille sur la motivation : pourquoi veut-il travailler chez Mirego? Pour combien de temps? Les valeurs, la fierté, c’est omniprésent dans le processus. »

L’avis des autres membres de l’équipe quant au potentiel d’intégration du candidat est également sollicité. « La culture de Mirego, c’est l’affaire de tous et c’est la somme des valeurs qui nous représentent, poursuit Jean-François Grenon. Ça influence autant le recrutement et la façon dont nous agissons les uns envers les autres que les produits que nous développons. Bref, c’est ce qui dicte nos décisions opérationnelles et stratégiques. »

Des avantages

Aucun processus de recrutement n’est parfait, et il arrive que le candidat embauché ne se révèle pas en adéquation avec les valeurs de Mirego, souligne Albert Dang-Vu. C’est justement dans de tels cas qu’une culture forte dessert la gestion des ressources humaines, selon lui. « Quand tu as une culture forte, les gens d’une même équipe sont en mesure de déceler un comportement inadéquat ou un rendement qui peut être amélioré. L’objectif est d’être suffisamment proches des gens pour détecter ce genre de situation. »

Mirego s’appuie aussi sur une panoplie d’outils post-embauche, comme des rencontres de suivi et des évaluations 360 degrés par différents collègues.

Autre avantage non négligeable de la culture forte de Mirego, selon son PDG : la qualité du travail. « Quand les gens sont fiers de la qualité des produits créés par Mirego, ils s’efforcent à leur tour de bâtir de bons produits. D’ailleurs, on voit les effets de cette culture sur le processus d’embauche, qui se fait beaucoup par le bouche-à-oreille. » Plusieurs employés recommandent des amis ou des parents : par exemple, deux « couples » de frères figurent parmi les rangs de l’entreprise! « En partant, il y a des affinités avec notre culture. C’est entre autres ce qui explique que le taux de roulement tourne autour de 1 ou 2 %. »

Cette culture axée sur la fierté et le travail d’équipe contribue aussi à faire tourner les affaires, poursuit-il. « Au-delà du prix de nos services ou du savoir-faire de notre équipe, les clients apprécient le savoir-être des membres de l’équipe. C’est une culture qui leur parle. Beaucoup de clients nous ont choisis en raison de notre culture et de nos valeurs. »

Savoir-être

Savoir-être : un mot qui revient souvent dans la bouche d’Albert Dang-Vu. Et pour cause, dit-il : dans un monde en mutation, c’est l’un des principaux enjeux de la gestion des ressources humaines. « Aujourd’hui, le savoir-faire change continuellement. C’est le savoir-être qui permet de s’adapter au changement et de pouvoir apprendre de nouvelles choses. Il faut développer de nouvelles aptitudes pour créer et bâtir des choses. Une culture forte, avec des valeurs claires, permet aux gens de se perfectionner et de s’améliorer au fil du temps. »

Devant les enjeux de RH comme la rétention du personnel, les changements technologiques et l’avènement de nouvelles générations, ce bon vieux sentiment de fierté – autre mot fréquent dans la bouche du PDG! – devient un puissant allié des organisations, croit-il. « C’est un sentiment universel que tous ressentent : vouloir bâtir quelque chose. Et c’est là que la culture prend son importance : même si les tâches et le rôle dans l’organisation changent, les valeurs demeurent les mêmes. Lorsqu’il y a une cohérence entre les valeurs professionnelles et personnelles, ça fait en sorte que les gens restent à long terme pour bâtir quelque chose plutôt que d’accomplir une tâche. Ça fait toute la différence. »

Et si Mirego se mettait effectivement à concevoir… des aspirateurs, la culture suivrait-elle? « Il est possible qu’on s’attaque à des produits très différents du modèle numérique au fil du temps, mais la culture ne changera pas radicalement. Elle va évoluer. C’est comme la fondation d’un immeuble : c’est la base de ce qu’on fait. »