Imaginez une situation en apparence toute simple et pourtant fort complexe. Un recruteur reçoit un premier candidat dans un processus de sélection. Celui-ci démontre une grande nonchalance et il a changé souvent d’emploi. Par contre, il s’exprime avec facilité. Le recruteur ressent alors l’envie d’approfondir, par ses questions, le degré d’engagement du candidat et sa façon de composer avec l’autorité. En revanche, bien entendu, il ne croit pas utile de s’attarder sur ses habiletés de communication.
Pour le même poste, le recruteur reçoit un deuxième candidat. Celui-ci est particulièrement timide et il manifeste une grande peur de déplaire. Toutefois, son discours laisse présager une grande loyauté. Face à ce candidat, le recruteur aimerait davantage poser des questions en lien avec sa capacité à s’affirmer. À l’inverse, il ne voit pas du tout l’intérêt de multiplier les questions sur son sens de l’engagement.
Durant le temps alloué à une entrevue d’embauche, le recruteur a donc le choix d’approfondir des dimensions différentes pour chaque candidat en fonction de ses impressions et de ce qu’il juge le plus utile à son processus d’évaluation. Cependant, ce qu’éprouve le recruteur à propos des candidats au moment de ces entrevues ne peut pas faire l’objet d’une standardisation. À ce stade-ci, il s’agit surtout d’informations subjectives et spontanées basées sur son intuition.
Le recruteur a aussi la possibilité de s’en tenir à une liste de questions préétablies. Cependant, il risque alors de se priver de données capitales, pouvant même déterminer l’issue du processus. Le recruteur peut également adopter une posture formelle avec les candidats afin de démontrer de la neutralité et du professionnalisme. Il s’assure ainsi d’une approche identique pour tous les candidats.
Toutefois, si le recruteur se permettait d’être un peu plus familier et spontané avec les candidats en entrevue, il se donnerait un plus grand accès à certaines facettes importantes. Ce faisant, il serait peut-être plus facile de comprendre le profil du premier candidat, qui semble moins engagé, et de mettre à l’aise le deuxième, plutôt timide, en réagissant de manière stimulante aux réponses reçues. Dans les deux cas, il obtiendrait une information de plus grande qualité.
De plus, le recruteur s’attend à ce que le candidat fasse preuve d’authenticité en entrevue. S’il parvient lui aussi à se montrer authentique dans sa manière d’être, le candidat se sentira sans doute plus enclin à en faire autant. Dans un contexte où la marque employeur est très présente, il est intéressant de réfléchir au fait qu’un recruteur chaleureux qui personnalise son approche a plus de chances d’améliorer de façon notable l’expérience candidat.
Proposition d’un modèle
Existe-t-il des moyens objectifs de mesurer le savoir-être du candidat, sans pour autant se priver d’informations précieuses et utiles à la prise de décision? Il apparaît clair qu’il est impossible pour le recruteur de faire abstraction de ses impressions personnelles lors d’un processus de sélection. Peu importe la façon dont le processus est établi, le recruteur gardera en tête des informations subjectives. Cela peut être conscient ou non. Bien entendu, il ne l’exprimera pas au moment de motiver officiellement sa décision, mais celle-ci sera forcément teintée de ses impressions.
D’une certaine manière, cela peut être bénéfique. Par exemple, il serait dommage pour le recruteur de ne pas tenir compte de la nonchalance apparente du premier candidat. En effet, face à un candidat habile en entrevue, aucune donnée considérée « objective » n’aurait pu permettre de soulever cet élément. De même, si le recruteur ne ressent pas souvent cette impression de « nonchalance » auprès des candidats rencontrés, cette information s’avère un indice révélateur qu’il est judicieux de considérer.
Par ailleurs, un recruteur n’adopte-t-il pas l’attitude de l’autruche en pensant qu’il peut contrer ses propres biais cognitifs par le simple fait de les ignorer ? Comme le dit le proverbe : « Il n’est pire sourd que celui qui ne veut pas entendre ». À cet égard, les études portant sur l’intelligence émotionnelle démontrent clairement qu’il est essentiel de prendre connaissance d’une émotion afin de pouvoir la gérer de manière adéquate. Il en va de même pour les biais cognitifs. Le recruteur a tout intérêt à découvrir les siens plutôt que de tenter de les refouler.
À cette fin, un cadre de référence peut s’avérer utile pour standardiser des critères de sélection qui sont souvent délaissés, malgré leur utilité, car jugés comme trop subjectifs. Le référentiel proposé dans cet article (voir encadré) se décline en deux volets et permet de fournir un langage commun à un comité de sélection de recruteurs. Il offre la possibilité d’établir une évaluation basée sur une échelle de cotation, donnant ainsi lieu à une analyse plus précise.
Le premier volet du référentiel illustre les différentes dimensions reliées à la conscience de soi.
Ces dimensions peuvent toutes être développées par le candidat, à la condition qu’il y ait un réel engagement de sa part et que cela s’inscrive dans une démarche personnelle. L’introspection demeure l’élément principal, car elle facilite la prise de conscience et favorise les possibilités de se développer.
Le deuxième volet du référentiel représente les différentes orientations de la motivation.
Ces orientations sont basées sur le modèle et la typologie de Holland, aussi connue sous l’acronyme RIASEC. Elles font appel à l’expertise déjà développée par les conseillers d’orientation et visent à donner aux recruteurs des outils pour aborder les intérêts de leurs candidats. Cet aspect est généralement moins développé dans les pratiques de sélection. Contrairement aux dimensions de la conscience de soi, le type de motivation d’un candidat ne peut pas être développé. En effet, il ne s’agit pas d’une compétence, mais plutôt d’une préférence innée. Dans cette optique, le rôle du recruteur consiste simplement à s’assurer qu’il y a une adéquation entre l’intérêt du candidat et les exigences du poste.
À partir de ce référentiel, différents outils peuvent être conçus par le recruteur, tels que : des questions spécifiques d’entrevue, des grilles d’analyse, ainsi que des techniques de rétroaction destinées au candidat et au client.
Voici quelques exemples de question pour le volet conscience de soi (dimension Gestion des émotions) :
- Qu’est-ce que signifie pour vous gérer ses émotions?
- Comment évaluez-vous votre capacité à gérer vos propres émotions? Pourquoi?
- Donnez-moi un exemple concret où vous avez été satisfait de la façon dont vous avez géré vos émotions et un autre exemple où vous avez rencontré une difficulté.
- Qu’est-ce que vous faites pour bien gérer vos émotions?
Le recruteur en tant qu’instrument de mesure
En jouant un plus grand rôle auprès du candidat et de la direction du processus, le recruteur hérite d’une plus large part de responsabilité, ce qui signifie que son jugement intuitif à propos du candidat influencera les questions qui seront posées ainsi que la façon d’analyser l’information recueillie.
Les erreurs de mesure peuvent être plus fréquentes et plus dommageables si le recruteur ne fait pas lui-même preuve d’une grande introspection. Autrement dit, celui-ci doit être considéré comme un instrument de mesure en soi. Sachant que cet instrument est nécessairement biaisé, le recruteur doit pouvoir pren-dre connaissance des risques de biais auxquels il s’expose afin d’en corriger la portée. Un exercice utile pour le recruteur consiste à s’évaluer sur les différentes dimensions présentées dans les deux encadrés. Il peut aussi observer ses habitudes dans l’évaluation de l’ensemble des candidats sur une certaine période de temps. Par exemple, peut-il identifier les dimensions sur lesquelles il a tendance à se montrer plus généreux et celles sur lesquelles il est plus critique?
Le travail du recruteur peut parfois être perçu, à tort, comme comprenant surtout des tâches techniques et relevant en grande partie de professionnels en début de carrière. Cette perception est dommageable pour ceux qui exercent ce travail qui s’avère en vérité d’une grande complexité (surtout si la portée de sa responsabilité est élargie), ainsi que pour l’entreprise. L’identité de l’organisation est en grande partie définie par ses ressources humaines. Les enjeux en sélection sont non seulement stratégiques pour une organisation, mais aussi considérables. N’oublions pas que c’est lors du processus de recrutement que les éléments garants du succès futur d’une organisation seront choisis.
Dans un marché aux prises avec des enjeux d’engagement, des problématiques de santé mentale en hausse et des situations de plus en plus complexes, pour les individus comme pour les organisations, il est important de mettre la table pour une réflexion collective, essentielle pour renforcer les processus de sélection actuels en tenant compte des enjeux humains.
