Ressources / revue-rh / archives

Rôle de partenaire d’affaires : perspectives passées et futures

Le rôle de partenaire d’affaires existe depuis plusieurs décennies. Il existe en fait depuis que les services fonctionnels, incluant les ressources humaines, contribuent aux résultats d’affaires. La façon dont les professionnels en ressources humaines peuvent créer de la valeur, à titre de « partenaires d’affaires », a bénéficié d’un intérêt accru au cours des quinze à vingt dernières années. Les enjeux RH présentent sans aucun doute une importance concurrentielle accrue. Quand leurs forces financière, stratégique et opérationnelle sont égales, les capacités organisationnelles deviennent en effet le facteur de différenciation entre des entreprises concurrentes. À titre de partenaires d’affaires, les professionnels en ressources humaines contribuent à la définition et au déploiement des ressources à valeur ajoutée destinées aux employés et gestionnaires de même qu’aux clients, investisseurs et collectivités.

26 novembre 2014
Wayne Brockbank Dave Ulrich

Sept leçons tirées des recherches

En premier lieu, le rôle de partenaire d’affaires n’est pas exclusif aux ressources humaines; toutes les fonctions de l’entreprise misent sur l’offre d’une valeur ajoutée pour favoriser la croissance du chiffre d’affaires et la rentabilité de l’organisation. Technologies de l’information, finances, contentieux, marketing, recherche et développement et ressources humaines, toutes ces fonctions sont scrutées et poussées à générer une valeur ajoutée. C’est d’autant plus vrai pour les activités transactionnelles et administratives pouvant être normalisées, automatisées, reconfigurées ou externalisées.

En second lieu, l’objectif du rôle de partenaire d’affaires est d’aider les professionnels RH à s’affirmer dans les processus administratifs et à aligner leurs tâches quotidiennes sur les résultats opérationnels. Au lieu de quantifier le processus (ex. : combien de dirigeants ont suivi 40 heures de formation), on incite les partenaires d’affaires à quantifier les résultats (ex. : effets de la formation sur la performance organisationnelle).

Troisièmement, on commet souvent l’erreur de réserver le rôle de partenaire d’affaires au professionnel intégré dans une unité (fonctionnelle, géographique ou commerciale), sous-évaluant du coup le rôle essentiel des autres professionnels en ressources humaines. De fait, le partenariat d’affaires peut s’exercer dans quatre catégories d’emplois en gestion des ressources humaines.

  1. Directeur RH : définit l’orientation générale de l’entreprise, la représente auprès des acteurs externes, répond aux demandes particulières des hauts dirigeants, stimule la synergie entre les services et gère la fonction.
  2. Généraliste RH intégré dans une unité : assiste le dirigeant de l’unité à définir la stratégie d’affaires, pose des diagnostics organisationnels pour déterminer les besoins essentiels, et crée et met en œuvre des pratiques pour réaliser la stratégie.
  3. Spécialiste RH : œuvre dans des centres d’expertise; c’est un expert en dotation, développement du leadership, rémunération, communication, développement organisationnel, etc. Il conseille aussi les dirigeants et les professionnels RH sur la manière de traduire les idées en actions.
  4. Professionnel en centre de services : génère une valeur ajoutée en élaborant et en gérant des systèmes RH informatisés, en traitant les demandes de prestation et la paie, et en répondant aux questions des employés. Il travaille en entreprise ou à l’externe.

Quatrièmement, les professionnels RH, à titre de partenaires d’affaires, offrent un avantage concurrentiel grâce à des renseignements, à des perspectives et à des recommandations privilégiés. Dans les discussions formelles et informelles, chaque groupe fournit des renseignements qui permettent d’améliorer les résultats. Ainsi, les finances abordent le rendement économique à partir de l’information sur les revenus, les coûts et la rentabilité. Dans les rencontres, le professionnel RH devrait fournir de l’information et des recommandations sur les points suivants.

  • Talent–Jouer un rôle central dans l’attribution des bonnes compétences aux bonnes personnes pour le bon poste et au bon moment. Cibler les talents consiste à pressentir une compétence future de même que l’engagement et la contribution.
  • Leadership–Contribuer non seulement à la préparation des leaders clés, mais aussi au leadership de toute l’organisation. S’assurer que les leaders possèdent connaissances, compétences et habiletés nécessaires pour répondre aux demandes futures.
  • Capacités organisationnelles–En collaboration avec les cadres hiérarchiques, identifier et favoriser les capacités organisationnelles (ex. : vitesse d’entrée sur le marché, innovation, leadership, risque, collaboration, mobilisation de l’information, responsabilisation et évolution rapide). Ces capacités (aussi appelées culture, processus ou systèmes) façonnent l’identité et le profil de l’organisation.

Cinquièmement, à mesure que croît la pertinence des questions de talent, de leadership et de capacités, les actions du professionnel RH peuvent s’apparenter à celles d’un architecte et d’un anthropologue. Architecte, car il organise, schématise et facilite l’investissement dans le talent, le leadership et la capacité. Anthropologue, car il évalue de plus en plus les facteurs externes en vue d’identifier les parties prenantes (clients, investisseurs, collectivités, organismes de réglementation) et les tendances commerciales (sociales, technologiques, économiques, politiques, environnementales et démographiques) qui seront un gage de la réussite future de l’organisation.

Sixièmement, comme pour presque tout changement, la profession semble inévitablement suivre la règle 20-60-20 en matière de partenariat d’affaires. Quelque 20 % des professionnels RH comprennent le rôle et agissent comme des partenaires d’affaires; 20 % n’y parviendront sans doute jamais pour diverses raisons et 60 % l’apprivoisent et font des progrès. Bien que la profession évolue dans la bonne direction, certains professionnels ne seront jamais des partenaires d’affaires. Les détracteurs se concentrent parfois uniquement sur les 20 % de retardataires et dénoncent le piétinement de la profession. C’est aussi inexact que de ne considérer que les 20 % d’innovateurs et de prétendre que les professionnels RH ont pleinement intégré ce nouveau rôle. Il y a dix ans, les professionnels RH réclamaient « d’être à la table de direction » comme partie intégrante de l’entreprise. Aujourd’hui, les plus performants sont déjà dans l’action, mais ils doivent définir clairement la manière dont leurs avis sur le talent, le leadership et la capacité généreront des résultats.

La dernière leçon est que, pour être des partenaires d’affaires, les professionnels RH doivent posséder de nouvelles connaissances et compétences. Actuellement, une certaine confusion entoure l’accréditation et la compétence. Bon nombre, voire la plupart des professions sont régies par un protocole d’accréditation (ou agrément) : les avocats passent l’examen du Barreau, les comptables se soumettent à un examen de connaissances avant d’être agréés, etc. Dans tous les cas, des examens menant à l’obtention d’un permis déterminent l’étendue de la connaissance de base requise pour l’exercice de la profession. La certification met l’accent sur la maîtrise de notions de base et la conformité aux normes minimales de la pratique professionnelle et n’est pas garante de compétence. Elle est axée sur la maîtrise des notions, plutôt que sur leur application. L’accréditation des professionnels RH atteste leur maîtrise des connaissances (théoriques et pratiques) en gestion des ressources humaines, mais non leur compétence.

Les compétences garantes d’efficacité

Par le truchement de l’Université du Michigan, RBL Group et ses partenaires mondiaux ont consacré vingt-cinq ans à l’étude des compétences en gestion des ressources humaines qui sont garantes d’efficacité, en se basant sur les hypothèses suivantes.

  • Les compétences RH sont déterminées davantage par la perception que les autres en ont que par l’autoévaluation du professionnel. De fait, les compétences devraient être évaluées non seulement par les professionnels RH, mais aussi par ceux qui les observent. Aussi, ces compétences devraient être vues comme des indicateurs clés de résultats personnels et organisationnels. Or, on a trouvé des différences fondamentales entre la façon dont les professionnels RH définissent leurs compétences et s’autoévaluent à cet égard et le point de vue de ceux qui les observent. On a aussi observé des différences importantes relativement à l’incidence des compétences RH à la fois sur la perception de l’efficacité personnelle et sur les résultats d’affaires.
  • Il existe des compétences générales en ressources humaines, mais elles peuvent varier selon la situation géographique, l’échelon, le rôle organisationnel, le genre, l’ancienneté, etc. Afin de déterminer adéquatement les compétences et leurs incidences, il faut obtenir les données de nombreuses sources et les analyser selon une ventilation démographique étendue.
  • Partout dans le monde, des associations de professionnels RH visent à améliorer l’efficacité de la profession. Nous avons établi depuis 1987 une collaboration avec quinze associations de grandes régions du monde afin de définir les compétences générales en ressources humaines et les critères d’efficacité propres à chaque région. Dans un contexte mondial de plus en plus complexe, la norme devrait être la collaboration plutôt que l’imposition au reste du monde d’un ensemble d’attentes d’un seul pays.
  • Les accréditations en gestion des ressources humaines peuvent être des examens relativement standardisés permettant d’attester la maîtrise de l’ensemble des connaissances du domaine. Les compétences RH devraient toutefois changer au rythme de l’évolution des besoins des entreprises. Par exemple, au cours des cinq dernières années, les travaux portaient sur les compétences concernant l’analyse, les tableaux de bord, les nuages et les données volumineuses (big data). À la base de ces champs de compétences se trouvent les compétences de recherche, de regroupement, d’interprétation, de traduction et d’utilisation de l’information permettant d’améliorer la prise de décisions. Environ 140 compétences particulières que doivent maîtriser les professionnels pour être efficaces ont été ciblées. Tous les quatre ou cinq ans, avec le consortium des associations de professionnels RH, nous modifions environ 40 à 50 compétences.
  • Les compétences en gestion des ressources humaines n’existent pas en vain. Elles visent à améliorer le rendement des affaires. Le problème majeur de la plupart des modèles de compétences est qu’ils posent la question suivante : « Quelles sont les compétences des professionnels RH? » C’est une mauvaise question. La question devrait plutôt être : « Quelles compétences ont le plus d’incidence sur le rendement des affaires? »

En somme, l’apport des partenaires d’affaires RH devrait être basé sur une connaissance de la pratique (accréditation), mais être axé sur la valeur ajoutée pour l’entreprise (compétences).

En réalité, les professionnels en ressources humaines doivent tenter de devenir les meilleurs stratèges de l’entreprise en ce qui concerne les ressources humaines et organisationnelles. La nature des affaires change considérablement. Des changements se produisent dans presque toutes les sphères (sociale, politique et économique) et ils ont une incidence sur les affaires. Dans ces conditions, le volet humain s’impose comme la principale source d’avantage concurrentiel. C’est pourquoi les spécialistes en optimisation des processus humains et organisationnels jouent un rôle central dans la réussite de l’entreprise.

Avenir : des défis considérables

À l’avenir, il faudra faire preuve de clairvoyance, adopter des pratiques efficaces et effectuer des recherches pertinentes. Beaucoup de grands penseurs continuent d’examiner les mécanismes de création de la valeur ajoutée par les professionnels en ressources humaines. Le rôle de partenaire d’affaires continue d’évoluer. Plusieurs détracteurs du modèle tentent de résoudre les problèmes actuels au moyen de solutions anciennes et se demandent pourquoi ils échouent. Cela équivaut à utiliser un logiciel récent avec un ordinateur obsolète. Bien entendu, ça ne fonctionne pas. Le rôle de partenaire d’affaires RH des années 1990 a évolué au cours des dernières années pour s’adapter aux défis actuels de l’organisation. Cinq tendances continueront de faire évoluer le domaine et permettront de générer de la valeur.

D’abord, au cours des vingt dernières années, les données anecdotiques et empiriques ont démontré que la gestion des ressources humaines se transforme constamment, qu’on en saisit mieux la valeur stratégique et qu’elle prend de l’importance. Nous anticipons que ce constat se renforcera. Les professionnels continueront de parfaire leur connaissance des activités génératrices de prospérité et des réalités externes déterminantes (ex. : exigences des clients, attentes des investisseurs, relations avec les fournisseurs, structures de marché concurrentiel, réglementation locale et internationale, mondialisation et exigences des marchés financiers). Grâce à ces connaissances fondamentales, ils enrichiront le dialogue stratégique de leur propre vision de l’avenir de l’entreprise. Cette stratégie consiste à porter un regard externe sur l’entreprise, en n’envisageant pas les stratégies comme des miroirs des pratiques RH, mais plutôt comme des fenêtres sur le monde externe. À titre d’anthropologues, les professionnels RH aligneront de plus en plus leurs pratiques internes sur les exigences d’affaires externes. Au lieu de miser sur un titre d’employeur de choix, ils aideront l’entreprise à devenir l’employeur de choix des employés qui sont estimés des clients et des actionnaires. Les clients contribuent à fixer les normes de rendement et les investisseurs considèrent le capital de leadership comme critère d’investissement. La culture sera définie moins comme un ensemble de valeurs, croyances, comportements et normes internes, mais davantage comme une identité d’entreprise, telle que forgée dans l’esprit de la clientèle clé par ses contacts avec les employés.

Ensuite, les entreprises auront besoin de moins en moins de professionnels RH pour accomplir des tâches transactionnelles. Les technologies d’information et de communication émergentes seront utilisées pour améliorer l’efficacité des tâches administratives (paie, gestion des prestations, registre des employés). Certaines activités seront centralisées afin de réduire le chevauchement, d’optimiser les synergies naturelles et de favoriser les économies d’échelle. Alors que les entreprises tentent sans cesse de trouver des stratégies pour miser sur les activités les plus lucratives, certaines activités utiles, quoique facultatives d’un point de vue stratégique, seront immanquablement éliminées.

Troisièmement, à titre de partenaires d’affaires, les professionnels RH accentueront la tendance visant à concentrer les efforts sur les éléments externes clés. Les études récentes démontrent que les services RH qui mettent l’accent sur les parties prenantes autant externes qu’internes sont plus manifestement associés à la performance de l’entreprise. Le travail des professionnels RH est de plus en plus axé sur la création d’une valeur pour les clients externes.

Les professionnels RH s’aligneront davantage sur les exigences des marchés financiers. Les récentes études des secteurs financiers et économiques sur les « actifs incorporels » mettent l’accent sur l’importance croissante du capital humain et des pratiques de gestion des ressources humaines qui créent et soutiennent ces actifs. Des données empiriques ont clairement démontré que la communauté des investisseurs tient compte dans ses décisions d’achat ou de vente de pratiques comme la planification de la relève, le développement du leadership, les objectifs de rendement et leur concrétisation, la culture d’entreprise et la rémunération des cadres. Les entreprises aptes à créer un capital de leadership crédible sont plus à même d’obtenir un coefficient de capitalisation des résultats (CCR) supérieur à celui de leurs concurrents. À titre de partenaires d’affaires, les professionnels RH jouent un rôle central dans la définition, la création et le maintien d’un capital de leadership estimé par les investisseurs.

Quand les professionnels en ressources humaines considéreront les exigences des clients et des actionnaires dans la création et la prestation des capacités organisationnelles et des pratiques RH connexes, ce sera en toute connaissance des concurrents. Ils reconnaîtront qu’une vision orientée vers l’avenir et des pratiques RH novatrices ont relativement peu de valeur, à moins qu’elles créent une valeur plus grande que celle de leurs principaux concurrents.

Une dernière tendance émergente relative à l’orientation externe de la fonction ressources humaines est le rôle de représentation de l’entreprise auprès des collectivités et de prise en compte de leurs exigences dans sa proposition de valeur. Pour la première fois en vingt ans de recherche, on a constaté un accroissement significatif du rôle des services RH auprès des acteurs sociaux et politiques locaux. Les préoccupations relatives au réchauffement climatique, à la pollution de l’air et de l’eau, à la réglementation locale en matière d’emploi, au traitement éthique des populations autochtones, aux espèces en voie de disparition et à l’utilisation des terres ont monté dans l’échelle des priorités des entreprises. De plus en plus, les services des ressources humaines ont le mandat de collaborer avec les collectivités en vue de résoudre des questions complexes, difficiles et importantes.

Quatrièmement, à mesure que les professionnels en ressources humaines gagneront en efficacité à titre de partenaires d’affaires, leur travail se révélera plus équilibré. Le tout dernier volet de notre recherche sur les compétences a révélé que les professionnels efficaces jouent six rôles :

  1. les activistes crédibles ont la réputation de générer une valeur par une prestation constante et un positionnement proactif de l’entreprise et de la fonction;
  2. les spécialistes en positionnement stratégique vont au-delà de la simple reconnaissance de l’entreprise; ils la positionnent pour garantir sa réussite;
  3. les créateurs de capacités renforcent les cultures adaptées et durables qui forgent une identité organisationnelle adéquate;
  4. les champions du changement peuvent à la fois instaurer et maintenir des changements au niveau de l’individu et de l’organisation;
  5. les innovateurs et les intégrateurs conçoivent et fournissent des solutions basées sur les pratiques en ressources humaines;
  6. les défenseurs de l’information utilisent celle-ci pour améliorer la prise de décisions. L’information relève d’un large éventail de tendances actuelles : nuage, données volumineuses, analyses, planification de la main-d’œuvre, données métriques, tableaux de bord, etc. Derrière chacune de ces tendances se trouve la capacité fondamentale de transformer l’information en avantage concurrentiel tant pour la fonction RH que pour l’ensemble de l’organisation. À titre de pouvoir, l’information touche moins les données que la prise de décisions; moins l’information en soi que l’apport et l’effet. Les professionnels RH sont tenus de savoir précisément quels sont les choix à faire pour aider l’organisation à réussir au moyen de son talent, son leadership et sa culture, tout en définissant et en compilant les données nécessaires à la prise de décisions éclairées. De plus, ils doivent accroître la capacité de collecte, d’importation, de regroupement et d’utilisation de l’information à l’échelle organisationnelle de manière à créer une asymétrie entre l’organisation et ses concurrents.

Cinquièmement, à titre de partenaires d’affaires, les professionnels RH (comme les autres domaines fonctionnels clés) seront appelés à fonder leurs activités, dans la mesure du possible, sur des recherches approfondies. Cette attente existe dans les domaines des finances, du marketing, de la R&D et de la production manufacturière. Elle concerne aussi les ressources humaines. À l’avenir, la gestion des ressources humaines donnera lieu à des recherches sur les questions afférentes aux résultats d’affaires. Elles seront toujours menées dans un souci de rigueur et de pertinence. Comme des pratiques exemplaires se manifestent partout dans le monde, les recherches auront une portée mondiale accrue. L’information sera recueillie auprès d’un grand nombre de participants issus d’entreprises de tailles et de secteurs variés. La recherche portera sur les pratiques et les compétences qui assurent le rendement de l’individu et de l’entreprise. Les résultats publiés découleront de l’analyse minutieuse des données empiriques. De plus, la recherche fera état de ce qui reste à apprendre, et de ce qui est déjà connu.

En résumé…

Nombreux sont les professionnels en ressources humaines qui font un travail exceptionnel. Les professionnels de milliers d’organisations mondiales affichent des progrès énormes en matière de valeur ajoutée à titre de partenaires d’affaires. À l’avenir, la manière dont ces professionnels exerceront leur rôle est appelée à évoluer. Les défis du domaine sont grandissants; certains professionnels sauront les relever et d’autres pas. Il y a certaines questions émergentes pour lesquelles les professionnels RH peuvent et sauront ajouter une valeur. Le futur de la profession sera marqué par ces défis, mais aussi par des occasions. Les professionnels RH, à titre de partenaires d’affaires, offriront une valeur ajoutée et aideront les entreprises à gérer les difficultés de taille et les défis stimulants de demain.

Dave Ulrich, Ph. D., professeur Rensis Likert en administration des affaires, Université du Michigan, et associé fondateur, RBL Group

Wayne Brockbank, Ph. D., professeur clinique en administration des affaires, Ross School of Business, Université du Michigan, et associé émérite, RBL Group

Source : Effectif, volume 17, numéro 5, novembre/décembre 2014.


Wayne Brockbank

Dave Ulrich Professeur Université du Michigan