Selon une enquête de Solertia sur la rémunération globale menée en 2022 auprès de 3000 personnes répondantes, plus d’une personne sur deux (55 %) exprime une loyauté très faible envers son employeur. La même étude indique que les facteurs les plus susceptibles de stimuler la loyauté des employées et employés ne sont pas financiers, mais liés aux conditions de travail, et notamment aux possibilités d’avancement.
« Le salaire est un vecteur de rétention à très court terme », évalue Camille Durocher-Bundock, CRIA, directrice, Ressources humaines et développement organisationnel, chez Solertia, une firme-conseil en rémunération globale, en avantages sociaux et en gestion des ressources humaines. « C’est un facteur de motivation extrinsèque, dont les effets sur la mobilisation des employées et employés sont très limités dans le temps. »
Est-ce à dire que le salaire n’est pas un élément important dans votre proposition de valeur à vos employées et employés? Non, la rémunération pécuniaire demeure un élément essentiel, mais elle ne doit pas être considérée isolément. Elle doit venir soutenir un cheminement de carrière porteur de sens pour les membres de votre personnel.
De fait, l’expérience démontre que les employées et employés préféreront un employeur qui offre des perspectives de progression de carrière compatibles avec leurs aspirations, plutôt qu’une rémunération directe compétitive. Toutefois, il est possible d’offrir les deux.
Très souvent, indique Camille Durocher-Bundock, des employées et employés choisissent de devenir gestionnaires, car c’est le seul cheminement valorisé - et disponible - dans leur organisation. Pourtant, dans bien des cas, un rôle de gestion n’est pas ce à quoi la personne aspire intrinsèquement et son cheminement professionnel se fait par défaut plutôt que par choix, avec les conséquences que l’on constate parfois : une ou un gestionnaire malheureux, à la tête d’une équipe démobilisée.
Pourtant, selon Jérôme Prat, CRHA, vice-président, Rémunération chez Solertia, il est possible dans la plupart des organisations, de bâtir des cheminements de carrière pluriels et cohérents avec les aspirations et les capacités du plus grand nombre.
Les entreprises qui se démarqueront dans les prochaines années sont donc celles qui seront en mesure d’attirer - et de retenir - une main-d’œuvre qualifiée en lui offrant des perspectives de carrières adaptées à ses attentes et à ses capacités. Ce positionnement est critique dans le marché du travail actuel, caractérisé par une raréfaction de la main-d’œuvre disponible. Alors que dans les années 1970, on pouvait compter sur 200 nouveaux talents pour 100 personnes en emploi, mais en âge de prendre leur retraite, cette proportion est tombée à 80 pour cent aujourd’hui. En d’autres termes, la population active ne se renouvelle pas à un rythme suffisant pour combler les départs à la retraite. Selon diverses sources, la situation ne devrait pas revenir à l’équilibre avant plusieurs années.
Concrètement, Solertia a cerné plusieurs leviers clairs liés à une gestion de la carrière et de la rémunération structurée et cohérente, qui permettront aux organisations de se démarquer dans les prochaines années :
- L’élaboration et la communication de chemins de carrière multiples et évocateurs
- L’adaptation des programmes de gestion de la performance et du développement à cette pluralité de chemins de carrière
- La pratique de la rétroaction en continu
- Une rémunération harmonisée à cette cartographie de la carrière
Favoriser une gestion proactive du cheminement professionnel
Il nous paraît essentiel, souligne Camille Durocher-Bundock, que les employées et employés rejoignent une entreprise pour un projet de carrière plutôt que pour une job. Une employée ou un employé - nouveau ou expérimenté - doit avoir le sentiment qui lui est possible de grandir au sein de l’organisation, sans quoi il envisagera la prochaine étape de sa carrière ailleurs. Et comme on l’a vu, les talents ont le choix aujourd’hui.
La situation que nous vivons actuellement constitue une possibilité de renforcer l’importance du développement professionnel dans la rétention de votre personnel, insiste Jérôme Prat. En corollaire, ce recentrage de la discussion sur la notion de développement professionnel vient mettre en lumière la centralité du rôle de la ou du gestionnaire dans le cheminement de carrière des membres de son équipe. En effet, c’est la ou le gestionnaire qui leur permet de vivre un parcours professionnel stimulant grâce à une rétroaction objective, documentée et continue et des perspectives qui s’offrent à eux.
« Les gestionnaires sont débordés et souvent en surcharge de travail à cause de la pénurie de main-d’œuvre. Le temps manque pour s’asseoir avec leurs collègues et assurer du temps de qualité. Pour beaucoup de gestionnaires, ce type d’exercice n’est pas naturel; ça touche l’intelligence émotionnelle, l’écoute, la communication, etc. Finalement, la gestion de la performance est souvent perçue comme un fardeau administratif, alors que ça peut être implanté dans la légèreté, avec un management proactif grâce à des outils de gestion facilitants et responsabilisants », détaille Camille Durocher-Bundock.
Les étapes pour mobiliser la main-d’œuvre
Offrir à ses employées et employés un projet de carrière stimulant à moyen ou long terme requiert une grande capacité d’introspection de la part des entreprises qui choisissent de se lancer dans cette voie. Cela suppose en effet qu’elles s’interrogent sur l’alignement et la cohérence de leurs pratiques en ressources humaines. Toutefois, l’exercice n’a pas besoin d’être complexe pour atteindre l’objectif souhaité.
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Établissez votre philosophie de gestion de la carrière et salariale.
En premier lieu, elles devront faire le choix de se doter d’une philosophie de gestion de carrière. Cela signifie que, pour la plupart des employées et employés, le cheminement entre les différentes étapes du parcours professionnel pourra être planifié et, éventuellement, communiqué.
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Élaborez votre architecture de postes, cartographiez les chemins de carrière et ajustez votre structure salariale à cette nouvelle cartographie de la carrière.
Pour soutenir une telle philosophie, les entreprises devront établir une « architecture » claire des postes actuels et futurs, puis définir les cheminements potentiels pertinents entre ces postes, pour chaque famille d’emplois. Une telle architecture sera renforcée par un système d’évaluation des emplois qui en assurera la cohérence, et elle sera appuyée par une structure de rémunération adéquate.
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Harmonisez votre programme de gestion de la performance et du développement à cette structure.
Développer une architecture d’emplois appuyée par une structure salariale est une étape essentielle et constitue un outil de gestion facilitant pour les gestionnaires. Pour faire vivre le parcours de carrière aux membres de leurs équipes, il est primordial de leur fournir des outils de gestion de la performance et du développement harmonisés à la structure salariale selon les chemins de carrière. Notamment en documentant les compétences nécessaires à développer pour chaque étape d’un chemin de carrière, de manière à progresser dans un rôle ou vers un rôle futur, tant sur le plan salarial qu’en matière de responsabilités. Les gestionnaires pourront ainsi se sentir investis de la mission qui devrait être la leur : accompagner les membres de leurs équipes dans leur parcours, en fournissant écoute, conseils, et rétroaction concrète sur une base continue. Les employées et employés auront ainsi en main les critères et leviers déterminants à activer afin de progresser et grandir professionnellement dans l’organisation, que ce soit à travers un rôle de gestion ou de contributeur individuel. Voilà des outils de gestion de la carrière et de la rémunération cohérents les uns avec les autres, de manière à mobiliser intrinsèquement vos gestionnaires et les membres des équipes en leur permettant de se projeter dans votre organisation, et non une autre!
