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Mythes et évidence sur la rémunération variable

Vous songez à revoir votre politique de rémunération? Par où commencer? Des études fort pertinentes ont été menées et vous ne voudrez certainement pas passer à côté. Voici quelques pistes pour amorcer votre réflexion.
28 septembre 2021
Marylène Gagné

Devriez-vous utiliser une rémunération variable reposant sur la performance pour motiver vos employés? Par exemple, devriez-vous utiliser une rémunération à commission ou des bonus établis selon une évaluation annuelle de la performance?

Oui, selon ce qui est le plus fréquemment enseigné dans les programmes universitaires en gestion des ressources humaines. Pourquoi? Parce qu’on dit que l’argent est un puissant motivateur, que ce type de rémunération est plus équitable et aide à harmoniser les objectifs des employés à ceux de l’organisation. On dit aussi que la rémunération axée sur la performance attire le talent.

Quelle est l’évidence scientifique derrière ces affirmations? L’effet de la rémunération reposant sur la performance dépend de plusieurs facteurs, et ses effets positifs sur la motivation et la performance se limitent à des conditions assez restreintes. La théorie de l’autodétermination a beaucoup aidé à comprendre ces effets. Cette théorie propose une distinction entre la motivation autonome (en fonction des intérêts et des valeurs d’une personne) et la motivation contrôlée (en fonction des récompenses et de l’estime de soi); elle démontre que la motivation autonome est associée à une performance et un bien-être psychologique accrus. La théorie de l’autodétermination propose aussi des moyens pour promouvoir la motivation autonome. Pour ce faire, les pratiques organisationnelles doivent satisfaire les besoins d’autonomie, de compétence et d’appartenance sociale.

Quel effet la rémunération variable a-t-elle sur la motivation? La recherche en laboratoire a clairement démontré que les récompenses monétaires contingentes à la performance ont une incidence néfaste sur le sentiment d’autonomie, parce que l’humain a tendance à porter attention à l’argent au détriment de la signification de l’activité. En même temps, les récompenses contingentes révèlent le degré de compétence de la personne. Ainsi, les récompenses ne sont pas toujours néfastes; cela dépend de leurs aspects contrôlants et informatifs.

Qu’en est-il de la rémunération basée sur la performance dans les milieux de travail? J’organise cette discussion de l’évidence scientifique selon cinq mythes portant sur la rémunération variable.

Premier mythe : les récompenses augmentent la performance.

La recherche démontre que c’est seulement le cas lorsque les tâches sont simples et uniquement pour des mesures quantitatives de performance. Malheureusement pour les adeptes des récompenses, les tâches simples sont de plus en plus remplacées par la technologie. Les récompenses diminuent la qualité de la performance pour les tâches plus complexes, par exemple celles qui requièrent de la résolution de problème ou de la créativité.

Deuxième mythe : l’argent est le plus puissant des motivateurs.

C’est vrai encore une fois pour les tâches simples. Par contre, d’autres pratiques organisationnelles comme changer le design du travail pour augmenter la variété et l’impact perçu des tâches et donner de l’autonomie pour les prises de décisions, ainsi que l’utilisation d’un bon leadership, sont plus puissantes pour le travail plus complexe. Ceci s’explique par le fait que ces pratiques influencent la satisfaction des trois besoins psychologiques.

Troisième mythe : payer selon la performance est considéré comme plus juste et équitable.

Si une proportion importante de la rémunération totale est variable, elle n’est pas perçue comme étant équitable sur le plan sociétal parce qu’elle crée une insécurité économique. De plus, les récompenses créent, au fil du temps, une dispersion salariale à l’intérieur de l’organisation, ce que les employés ont tendance à percevoir comme étant inéquitable. Cette dispersion salariale peut non seulement nuire à la performance organisationnelle, mais elle a aussi tendance à augmenter le roulement de personnel (et ce ne sont pas seulement les sous-performants qui abandonnent le navire.)

Quatrième mythe : la rémunération reposant sur la performance attire et retient le talent.

On se trouve en fait devant un paradoxe intéressant. On dit souvent aux candidats de ne pas poser de question sur le salaire offert durant une entrevue, parce les organisations veulent embaucher des gens motivés intrinsèquement plutôt qu’extrinsèquement. Pourquoi? Parce que les organisations croient que la motivation intrinsèque mènera à plus d’efforts et d’engagement. Pourtant, lorsque ces candidats intrinsèquement motivés commencent à travailler, cette même organisation essaie d’augmenter leur performance en offrant des récompenses contingentes à la performance!

Pour ce qui est de la rétention d’employés, des études récentes concluent que suivant l’introduction de systèmes de bonus à la performance, ceux qui obtiennent le plus de bonis ont plus tendance à vouloir quitter leur poste. Cela s’explique par une baisse du sentiment d’autonomie et de la motivation autonome accompagnée d’une augmentation de la motivation contrôlée.

Cinquième mythe : les récompenses servent à harmoniser les intérêts des employés à ceux de l’organisation.

En fait, l’utilisation de récompenses réduit le champ de vision. Les employés ont tendance à se concentrer sur ce qui est payant et négliger ce qui ne l’est pas. Ainsi, les récompenses ne favorisent pas l’intériorisation de l’importance des objectifs organisationnels. Cela a aussi comme effet d’augmenter le risque de désengagement moral et de tricherie, comme le cas d’Enron (et bien d’autres) a démontré.

Recommandations

Que peut-on recommander lorsque l’on prend en considération l’évidence empirique? D’abord, on doit toujours penser à la satisfaction des trois besoins psychologiques lorsqu’on développe ou modifie des pratiques organisationnelles. Ensuite, pour ce qui est de la rémunération, on doit s’assurer qu’elle ne frustre pas les besoins psychologiques.

À cette fin, la rémunération doit :

  1. offrir un revenu assuré et concurrentiel pour attirer le talent et témoigner de la valeur de ce talent. En même temps, il doit être stable afin d’éliminer le stress financier.
  2. reconnaître la performance : la rétroaction positive est sous-estimée comme motivateur et est sous-exploitée. Des formes de récompense autres que financières peuvent être considérées, comme du temps personnel, un projet spécial ou des activités d’équipes.
  3. augmenter selon l’inflation, mais aussi selon plusieurs facteurs compensables (il n’y a pas que la performance!), dont le talent et l’expérience, le niveau de risque et de responsabilité, les demandes comme des horaires variables et les déplacements, l’éducation et l’ancienneté.
  4. paraître juste, mais ceci ne veut pas dire strictement en matière de distribution d’argent. Une recherche récente démontre que les procédures d’évaluation de performance sont plus importantes. Elles doivent être transparentes et constantes et utiliser des critères qui ont du sens pour les employés.

Il n’est pas simple de créer le système de rémunération parfait, mais la recherche avance rapidement pour nous donner des pistes à suivre.


Marylène Gagné John Curtin Distinguished Professor Future of Work Institute, Curtin University

Ce texte se base sur les écrits suivants :

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