Les dernières années, avant la pandémie de COVID-19, nous ont fait voir un marché du travail plus concurrentiel que jamais. La période liée à la pandémie a temporairement modifié la donne pour les employeurs de certaines industries, mais beaucoup d’entre eux doivent continuer à convaincre les candidats de se joindre à leur entreprise, mais aussi, et surtout les retenir après l’embauche. Dans un contexte de rareté de main-d’œuvre, il est difficile d’obtenir un bassin suffisant de candidats. Aussi, les employés expriment des besoins variés (salaire, boni, assurances collectives, vacances, arrangement de retraite, télétravail, opportunités de développement, environnement de travail non hiérarchisé, etc.) qui mettent une pression additionnelle sur les employeurs. Dans ce contexte ardu, la gestion de la rémunération peut aider les organisations à améliorer leur capacité d’attraction de candidats et de rétention des employés.
Dans cette optique, gardons à l’esprit que les employés souhaitent trois choses au travail : se développer, contribuer et être reconnus. Ainsi, les promesses faites par l’employeur lors du processus de recrutement et par la suite, en cours d’emploi, suscitent l’intérêt des employés et génèrent donc des attentes de leur part. Les organisations peuvent satisfaire ces attentes en gérant efficacement leur rémunération globale. De fait, cette dernière constitue un puissant levier pour encourager et reconnaître la contribution des employés. Aussi, la rémunération globale est un atout stratégique lorsqu’elle permet à l’organisation de se démarquer sur le marché de l’emploi.
Deux volets incontournables
Premièrement, un cadre de référence pour orienter vos décisions et faire des choix en matière de rémunération vous offre de nombreux avantages. D’abord, la rémunération globale doit être définie comme l’ensemble des avantages que retire un employé de sa relation avec son employeur. Cette définition permet alors d’apprécier tout le potentiel de la rémunération globale, et ce, tant pour l’organisation que pour les employés, et surtout de définir le positionnement stratégique de l’entreprise en cette matière en fonction de sa culture, de ses valeurs et de ses objectifs d’affaires.
Ensuite, la gestion de la rémunération doit aussi être abordée sous l’angle des perceptions des employés et des outils de gestion à la portée des employeurs. Les perceptions des employés à l’égard des décisions et de la gestion des programmes de rémunération contribuent ou nuisent au succès des programmes de rémunération. Les employés réagissent, par exemple, au niveau du salaire reçu, à la façon dont leurs caractéristiques personnelles (comme le rendement) ou les efforts d’équipe sont reconnus, et à la façon dont les choses sont faites et communiquées par l’employeur. Ainsi, lorsqu’une organisation développe ses programmes de rémunération, elle peut utiliser différents outils lui permettant de favoriser des perceptions positives des employés au sujet des décisions prises et des programmes mis en place.
Deuxièmement, à la lumière de cette perspective globale de la rémunération, des choix de rémunération doivent être faits pour satisfaire les trois grands souhaits des employés au travail : se développer, contribuer et être reconnus. Tous les employeurs doivent répondre aux attentes de leurs employés dans le contexte actuel où les employés bénéficient d’un rapport de force sans précédent. Évidemment, selon la situation et les caractéristiques de chaque organisation, la proposition sera plus ou moins élaborée allant d’un modèle de base, « un minimum », à un modèle plus élaboré permettant de se distinguer davantage en tant qu’employeur. En fait, il faut retenir que la clé du succès d’un programme de rémunération globale se résume en trois mots :
- Harmonisation : avec la culture, les valeurs et la stratégie de l’organisation. Savoir qui l’on est, ce qu’on veut devenir et les moyens qu’on prendra pour y arriver sont essentiels pour développer un programme de rémunération globale harmonisé.
- Cohérence : la gestion du programme est tout aussi importante, sinon plus, que le design du programme. Les processus et les décisions prises au quotidien doivent être cohérents avec ce qui est véhiculé et communiqué.
- Flexibilité : le marché du travail est tel qu’une organisation doit avoir la capacité de s’adapter et de faire preuve de souplesse dans la gestion de son programme de rémunération globale.
M. Chartrand tient à remercier Isabelle Caron, Ph. D., conseillère principale, pour sa contribution à cet article.
