Prévenir les conflits par la gestion humaine du changement

L’aspect humain du changement est parfois sous-estimé. En se concentrant notamment sur les éléments théoriques, les intervenants négligent l’essentiel : les individus touchés. Cela peut créer des résistances, conduisant parfois à l’échec du projet.

Grâce à leur proximité et à l’exercice d’un leadership authentique, les gestionnaires peuvent jouer un rôle déterminant dans le succès du projet, en posant des gestes humains et en démontrant une attitude positive et inclusive.

Préparer et informer

Malgré tous les modèles de gestion du changement et la sensibilisation accordée à la préparation, il semble que « les organisations demeurent aujourd’hui mal préparées et mal habilitées à gérer le changement »[1]. 

La préparation et la structure rassurent, et encore plus en contexte de changement où l’inconnu et les zones grises font partie de l’aventure. Considérant que les quatre principaux facteurs générant du stress, comme définis par Sonia Lupien, sont le contrôle faible, l’imprévisibilité, la nouveauté et l’ego menacé (CINÉ)[2], vous gagnerez à limiter l’incertitude et à clarifier les nouvelles façons de travailler ou le nouvel environnement. Vous préviendrez ainsi plusieurs conflits créés par des enjeux de communication, de manque d’information et de confusion des rôles.

Attention toutefois de ne pas tomber dans la « paralysie par l’analyse »! Il faut accepter qu’une certaine incertitude demeurera. Il faut la verbaliser aux employés et les inviter à partager leurs questionnements et doutes.

Inclure dès le départ

Que ce soit par manque d’information, de temps, ou par crainte de créer des attentes, les employés concernés sont inclus trop tard dans les réflexions. Cela peut miner leur confiance et générer des craintes. Dans ce contexte, le degré de préoccupation (parfois appelées « résistance ») augmentera et les tensions vécues pourraient escalader en conflit.

En incluant les employés tôt dans le processus, vous démontrez l’importance que vous accordez à leur participation, réduisez les risques qu’ils élaborent leurs propres scénarios et prenez les moyens pour désamorcer les résistances. Des ateliers collaboratifs peuvent être d’abord instaurés pour « imaginer l’avenir », comprendre les étapes à venir ou exprimer les craintes face au changement.

« Oui, mais en incluant les employés dès le départ et sans avoir toute l’information, ne risque-t-on pas de générer des attentes et partager des visions qui changeront en cours de route? »

• Sachez que des attentes se créeront que vous les incluiez ou non. Dans ce contexte, pourquoi ne pas maximiser les chances que ces attentes soient harmonisées à celles de l’entreprise plutôt que de laisser émerger des scénarios hypothétiques? En les impliquant tôt, vous avez davantage de contrôle sur leurs attentes ET pouvez les recadrer pour éviter qu’ils se créent des scénarios catastrophes. Soyez clair sur le fait que les priorités pourraient changer, mais qu’ils en seront informés.

Sachant que pour plusieurs le travail est lié à l’identité, inclure tôt les employés et poursuivre ainsi tout au long du changement augmentera leur autonomie et la légitimité du changement, facilitant leur engagement pour la suite.

*N’oubliez pas d’aller chercher la masse silencieuse, c’est-à-dire les personnes ayant des préoccupations, mais qui ne les expriment pas. Trouvez des activités permettant à tous de s’exprimer.

Anticiper et normaliser les difficultés

Lorsque l’on veut « vendre » un projet de changement, la tendance est d’embellir le projet tout en omettant de mentionner les difficultés anticipées.

Toutefois, pendant un processus de changement, les employés ont des doutes, vivent de l’incertitude ou se sentent menacés. Il est normal que les émotions prédominent occasionnellement et que des conflits naissent. Il faut cependant voir à ce que ces conflits deviennent constructifs!

Faites le choix d’informer les employés dès le départ : changement = conflit. L’objectif final est positif et prometteur, mais il est essentiel de souligner qu’il est normal que des préoccupations surgissent et que l’équipe devra surmonter certaines difficultés. Soyez rassurant en étant prêt à comprendre et accueillir ces réactions. Faites-leur savoir que des stratégies et des outils seront mis en place et invitez-les à s’exprimer sur la façon acceptable que leurs doutes soient entendus.

En ouvrant la porte à leurs préoccupations et en les préparant à surmonter les difficultés, les employés ressentiront moins de découragement et il sera plus facile d’intervenir. Cela viendra également enrichir la démarche de votre projet et rassurer les employés.

Pour rehausser le lien de confiance, intervenez dès l’apparition d’un conflit ou signe d’insatisfaction pour démontrer que « les bottines suivent les babines ».

Souligner les contributions

Dans un contexte de changement, il faut souligner les bons coups de ceux qui adoptent les nouveaux comportements souhaités. Toutefois, il est crucial de ne pas négliger ceux qui s’efforcent de progresser.

Soyez inclusif dans ces interventions. Soulignez les contributions de groupe, plutôt qu’individuelles. Vous aiderez ainsi à minimiser les facteurs de risques psychosociaux, renforçant votre soutien et celui des collègues tout en diminuant le sentiment d’injustice qui pourrait émerger de la reconnaissance. Soulignez que malgré les préoccupations, vous constatez que tous continuent d’avancer et de se soutenir.

On ne le dira jamais assez : la façon dont vous facilitez le changement pour vos employés, dont vous les engagez, les soutenez et les accompagnez, sera déterminante pour une démarche réussie. Permettez aux employés de mettre à profit leur créativité et leurs forces complémentaires pour accélérer le changement et peut-être même atterrir encore plus loin comme organisation.

Ne vous privez pas de cette belle possibilité : soignez l’aspect humain pour propulser votre changement!

Allez plus loin avec un CRHA

Un conseiller en ressources humaines agréé (CRHA) joue un rôle de premier plan dans l'accompagnement des gestionnaires lors des périodes de changement organisationnel. En tant qu'expert, le CRHA aide à élaborer et à mettre en œuvre des stratégies de changement centrées sur l'humain, qui non seulement facilitent une transition harmonieuse, mais assurent également que les employés restent engagés et productifs tout au long du processus.

Le CRHA conseille le gestionnaire notamment sur la meilleure façon de communiquer les changements prévus, en fournissant des lignes directrices sur le moment et la manière de partager les informations sensibles. Il aide également à cerner et comprendre les différentes réactions des employés face au changement, en offrant des solutions pour minimiser la résistance et maximiser l'acceptation.

Le CRHA travaille de concert avec le gestionnaire pour développer des programmes de formation et de développement adaptés, aidant les employés à acquérir les compétences nécessaires pour s'adapter avec succès aux nouveaux systèmes ou processus. Enfin, il fournit un soutien constant en matière de gestion du changement, en surveillant de près l'évolution de la situation et en adaptant les stratégies pour garantir que les objectifs du changement sont atteints efficacement et sans heurts.