Les dernières années ont mené simultanément à des transformations majeures de l’organisation du travail et des attentes des travailleurs. Il semble de plus en plus évident que l’organisation du travail en mode hybride sera le modèle de l’avenir pour toutes les organisations où les services ne nécessitent pas une présence physique constante dans les bureaux de l’organisation. Si l’on veut profiter pleinement de ce nouveau mode de fonctionnement, il faut nécessairement revoir certaines façons de faire plus traditionnelles.
Leadership
L’équipe hybride nécessitera un style de leadership adapté aux besoins des personnes, intégrant un savant mélange d’intelligence émotionnelle et d’agilité. Les modèles de leadership situationnel et transformationnel s’avèrent deux approches intéressantes à considérer pour le développement des leaders. Le modèle de leadership situationnel encourage le développement de l’autonomie en ajustant le style de leadership sur le plan de développement de chacun à travers quatre stades d’évolution : direction, coaching, soutien et délégation. Le leadership transformationnel insiste sur la capacité du leader à inspirer et à donner un sens aux transformations et sur l’établissement d’une confiance mutuelle. Il vise à faire en sorte que chacun fasse les bonnes choses au bon moment, plutôt que de rechercher la conformité à des politiques et des procédures.
Il sera également attendu des leaders qu’ils s’intéressent aux nouvelles technologies. Les gestionnaires devront aussi assumer pleinement leur leadership virtuel en s’assurant d’avoir le temps nécessaire pour entretenir des relations de qualité avec chacun des membres de leur équipe. Fini le temps où le gestionnaire, expert en son domaine, consacre la majorité de son temps à résoudre des problèmes complexes au détriment de la gestion des membres de son équipe. Il devra dorénavant voir au développement des talents au sein de son équipe pour qu’eux se chargent de la résolution des problèmes complexes.
Composition des équipes
Pour obtenir une performance d’équipe virtuelle optimale, Citrin et DeRosa (2021) proposent de bâtir des équipes stables et d’une taille plus petite (d’une douzaine de collaborateurs tout au plus). En mode hybride, la taille s’avère un aspect critique du succès de l’équipe. Il faudra dorénavant penser en petites cellules de travail se rapportant directement à un leader.
Flux de travail
Nous avons appris qu’une bonne partie du travail peut être effectué efficacement à distance. Qu’en est-il cependant de la nécessaire collaboration et de la place réservée à l’innovation pour saisir l’évolution des besoins des clients et bien les servir? Comment orchestrer le travail de façon optimale entre la présence au bureau et à distance. Cela exige de revoir en profondeur l’organisation du travail en équipe.
Un seul bureau dans un centre-ville engorgé ou une multitude de bureaux satellites pour se rapprocher des travailleurs et des clients? Des entreprises japonaises utilisent des bureaux de cotravail situés à proximité des stations de métro, et liés technologiquement, pour faciliter les déplacements et favoriser une utilisation judicieuse du temps de chacun.
Certaines organisations réévaluent l’aménagement des lieux de travail : moins d’espaces individuels, plus de petites salles de rencontre, des lieux favorisant l’innovation, équipés technologiquement pour des rencontres virtuelles de qualité.
Développement des compétences
Pour favoriser le déploiement optimal de l’équipe hybride, il faudra continuer de permettre à chacun de se développer en tant que télétravailleur et d’apprendre, en équipe, à utiliser de façon optimale les multiples technologies collaboratives, de traitement de l’information, d’intelligence artificielle et de communication. Les formations jugées les plus pertinentes sont celles portant sur la communication, les habiletés relationnelles et la collaboration en mode hybride. Le développement des compétences des leaders sera également à reconsidérer de façon très agile pour s’adapter à l’évolution constante du monde du travail.
Collaboration
Collaborer en mode hybride prend de nouvelles dimensions. Il faut redéfinir certaines règles de fonctionnement. Il faut prévoir du temps de qualité, sur une base hebdomadaire, pour favoriser les échanges entre tous les membres de l’équipe. Il faut aussi éviter de perpétuer la collaboration hyperactive (en toutes circonstances) et plutôt définir des moments de collaboration intentionnelle tout en optimisant le travail collaboratif en mode asynchrone. On sait enfin qu’avec l’augmentation du travail à distance, les liens faibles, ces relations si importantes entre membres de différents services de l’organisation, s’estompent faute de contacts fréquents. Il faudra donc se donner des stratégies pour contrer cet effet.
Il y aura donc bien des éléments à réfléchir, au-delà de l’horaire de travail de chacun, au cours des prochains mois pour obtenir une collaboration optimale en mode hybride.
Mario Côté, CRHA, est consultant et formateur, Gestion Conseil Mario Côté inc.
