La sélection de cadres supérieurs : un changement de perspective et de méthode

Cet article rédigé en 2014 a été mis à jour en juin 2025

Le rôle du gestionnaire s'est complexifié, intensifié et diversifié depuis vingt ans. Avant, être une bonne coordonnatrice ou un bon coordonnateur d'équipe était amplement suffisant ; aujourd'hui, il faut également être un bon coach, psychologue, gestionnaire de projet et mobilisateur, capable d'inspirer confiance, faire preuve de patience et d'ouverture, pour ne citer que quelques-unes des compétences clés généralement recherchées.

Cette complexification s'est étendue à tous les échelons de gestion, même les plus élevés, comme celui des cadres supérieurs. À l'époque, un directeur général d'une Caisse Desjardins pouvait gérer un actif de dix à vingt millions de dollars et employer une vingtaine de personnes. Aujourd'hui, les directeurs généraux doivent souvent gérer un actif de plus d'un milliard et employer plus de deux cents personnes. Les grandes entreprises sont elles aussi devenues encore plus grandes et la pression en matière de productivité et de performance pesant sur leurs cadres supérieurs atteint aujourd'hui des proportions presque intenables.

Les bons cadres supérieurs sont non seulement essentiels, mais ils sont également difficiles à trouver. Selon une étude de Gallup, une personne sur dix possède les talents nécessaires pour diriger (Beck et Harter, 2023). Seulement 10 % des individus possèdent une combinaison unique de traits leur permettant d'engager leurs employées et employés dans une mission et une vision, de surmonter l'adversité, de créer des relations positives et d'atteindre une productivité élevée.

Il n'est donc pas surprenant de constater que les personnes occupant de tels rôles et soumises à une pression et à un stress intense peuvent facilement être comparées à des athlètes olympiques, avec les avantages et les inconvénients généralement associés ce type de profil. En effet, il est presque normal qu'une personne capable d'une intensité, d'une persévérance et d'un dynamisme exceptionnels et qui a de larges responsabilités démontre certains traits de personnalité tout aussi extrêmes, quoique parfois malheureusement déplaisants, voire catastrophiques.

Un premier constat qui s'impose donc : il ne s'agit plus de s'assurer que les candidates et candidats considérés pour des postes exécutifs possèdent les qualités recherchées (pensée stratégique, sens des affaires, mobilisation, gestion du changement, adaptabilité), mais aussi, et surtout qu'ils ne présentent pas de caractéristiques extrêmes qui pourraient se révéler négatives et malsaines pour une organisation.

Une mauvaise décision d'embauche : des dommages collatéraux majeurs

L'ampleur des dommages collatéraux lorsqu'une grande entreprise choisit un candidat inapproprié à un poste de direction est considérable. On entend souvent dire qu'un mauvais choix de gestionnaire de premier niveau coûte à l'organisation entre trois à six fois son salaire (ceci s'expliquant notamment par le coût du recrutement, les répercussions sur le moral et la productivité de l'équipe, etc.). Sachant qu'un cadre supérieur est souvent à lui seul responsable d'une trentaine de gestionnaires, voire des centaines et parfois même plus, on comprend pourquoi un mauvais choix peut rapidement engendrer des coûts se chiffrant en millions de dollars. À titre informatif, les entreprises publiques dont les cadres supérieurs ont quitté leur poste de façon forcée ont perdu plus de 112 milliards de dollars de valeur actionnariale par année (Wright et al., 2015). Les départs et remplacements mal gérés de cadres supérieurs peuvent entraîner une perte d'environ 1 000 milliards de dollars chaque année, pour le seul indice S&P 1500 (Fernández-Aráoz et al., 2021). En plus, lorsqu'une grande entreprise se sépare d'un cadre de direction qui ne répond pas aux attentes ou que celui-ci démissionne, il existe des clauses d'indemnité de départ financièrement très lourdes à assumer. Dans les dernières années, aux États-Unis :

• Michael Ovitz a quitté la présidence de Walt Disney après seulement quatorze mois avec 90 millions de dollars ;
• John R. Walter, président d'AT&T, a dû partir après seulement neuf mois parce qu'il ne cadrait finalement pas avec l'organisation. Il a empoché 26 millions de dollars en indemnité de départ ;
• Gilbert F. Amelio, après sept mois chez Apple, est reparti avec sept millions de dollars.

Au Canada :

• Terry McArthur, chef de la Première Nation Pheasant Rump Nakota, a été condamné à neuf mois de prison. Il a reçu une indemnité de départ de près de 50 000 dollars ;
• Gérald Savoie, ancien directeur général de l'hôpital Montfort d'Ottawa, a continué d'être payé un demi-million de dollars par année, pendant deux ans, en guise d'indemnité de départ ;
• Pierre Duhaime, PDG de SNC-Lavalin, a reçu 4,9 millions de dollars après sa démission (l'entreprise a suspendu la prime à la suite des accusations portées contre lui) ;
• Les PDG de la Société générale de financement (SGF), de la Société des alcools (SAQ) ainsi que d'Hydro-Québec jouissent d'une clause qui leur garantit le versement d'un an de salaire lorsqu'ils quitteront leurs fonctions, qu'ils soient licenciés ou qu'ils partent de leur propre chef.

Ce qui est étonnant, c'est que, malgré ces faits, les grandes organisations ne font pas toujours appel aux méthodes reconnues en matière de dotation pour les postes de direction et qu'elles ne ciblent pas toujours les critères les plus importants pour de tels échelons.

Dotation de cadres de direction : une pratique à revoir

Une analyse récente des pratiques d'évaluation de cadres de direction en grande entreprise (développement et recrutement confondus) révèle que certaines méthodes reconnues demeurent sous-utilisées, malgré la diversité des outils disponibles (voir Tableau 1). Les évaluations 360 degrés (60 %) et les inventaires de personnalité (57 %) sont les méthodes les plus couramment utilisées. Cependant, des approches pourtant efficaces comme les centres d'évaluation (30 %) et les jeux de rôles (23 %) demeurent peu utilisées. De plus, les entretiens d'embauche, bien qu'encore fréquemment utilisés (57 %), ressemblent plus souvent à une conversation qu'à une recherche structurée d'informations à partir de critères bien définis pour les cadres supérieurs. Enfin, des stratégies reconnues comme étant moins robustes, telles que la vérification des références (21 %), sont encore utilisées dans plusieurs cas (Church et Rotolo, 2013).

Tableau 1 — Utilisation des outils de sélection auprès de candidates et candidats pour un poste de direction

Source : Church et Rotolo (2013)

Par ailleurs, lorsque les outils d'évaluation sont utilisés auprès des cadres supérieurs, ils visent principalement le développement des compétences. En effet, 74 % des organisations y ont recours pour répondre à des besoins de développement, alors qu'ils les utilisent beaucoup moins pour recruter à l'interne (34 %), repérer le potentiel (30 %) et recruter à l'externe (25 %) (Church et Rotolo, 2013). Malgré la reconnaissance de la valeur de ces outils dans un contexte de développement, ceux-ci demeurent étrangement sous-utilisés lorsqu'il s'agit de prendre des décisions critiques de sélection, là où les conséquences sont pourtant majeures.

Quelques explications possibles

Plusieurs raisons pourraient expliquer la sous-utilisation des outils pour la sélection de cadres supérieurs. Il se peut que les organisations confèrent d'emblée, à tort peut-être, un certain degré de compétence aux candidates et candidats potentiels, étant donné leur expérience et leur poste actuel. Les candidates et candidats pour de tels postes pourraient également penser qu'ils sont «  au-dessus  » d'un processus d'évaluation et n'ont pas à s'y soumettre (Knuth et al., 2025). En outre, on constate de nos jours que ce sont les entreprises qui courtisent de telles personnes, et non l'inverse. Cela peut les mettre dans une position délicate lorsqu'il s'agit d'imposer une démarche d'évaluation des compétences parfois jugée très ardue ou lourde.

Les responsables peuvent également mal comprendre le leadership exécutif. Elles et ils pourraient penser à tort que l'arrogance reflète un leadership élevé, alors qu'il pourrait refléter un narcissisme ou un manque de sensibilité envers autrui (Knuth et al., 2025). Les responsables pourraient aussi prioriser les candidates et candidats qui atteignent leurs objectifs de performance en faisant fi des moyens employés.

Une autre explication réside peut-être dans le fait que les critères recherchés ne sont plus aussi clairement définis à cet échelon, ce qui explique pourquoi moins d'études sur les méthodologies d'évaluation ont été réalisées. Il est évidemment difficile d'explorer les meilleures façons de faire si les critères à mesurer sont plus ou moins connus. C'est donc peut-être de ce côté qu'une réflexion s'impose.

Repérer la présence de caractéristiques négatives pour mieux les éviter

De plus en plus de travaux relatifs à la sélection des cadres supérieurs montrent qu'il faut bonifier les approches de dotation en s'assurant non seulement de faire appel aux méthodologies les plus reconnues (entretiens d'embauche structurés, tests psychométriques, centres d'évaluation, mises en situation, mesures d'aptitudes cognitives supérieures), mais aussi de bien mesurer les caractéristiques négatives que l'on souhaite éviter.

Il existe en effet certaines caractéristiques indésirables à des niveaux extrêmes chez un cadre supérieur, et trois d'entre elles, regroupées sous la «  triade sombre du leadership  » sont particulièrement problématiques. Il s'agit du narcissisme (l'égocentrisme, la grandiosité et le besoin d'admiration), du machiavélisme (la manipulation froide et stratégique des autres) et de la psychopathie (l'impulsivité et le manque d'empathie) (Furtner et al., 2017). Ces traits sont qualifiés de «  sombres  », puisqu'ils ont tendance à émerger lorsque les individus sont stressés, distraits ou ne prêtent pas attention à l'impression qu'ils donnent (Hogan et al., 2021). Par exemple, ces traits pourraient émerger chez un cadre supérieur lorsqu'il interagit avec un subordonné dans l'ascenseur.

Ironiquement, les traits sombres du leadership peuvent ressembler à des caractéristiques positives valorisées sur le marché du travail, telles que la confiance en soi, l'ambition ou la capacité de persuasion (Hogan et al., 2021). Ce flou peut rendre difficile leur détection lors des processus de sélection, d'autant plus que ces traits peuvent générer des résultats positifs temporaires.

En effet, les traits sombres du leadership peuvent mener à des résultats positifs à court terme pour l'individu possédant ces traits. Des études montrent que la psychopathie est associée à l'émergence du leadership et que le narcissisme est associé à une rémunération directe plus élevée (salaire, bonus) et un plus grand écart entre leur rémunération et celle des membres de leur équipe (Landay et al., 2019 ; O'Reilly et al., 2014).

Cependant, ces traits sont également associés à des conséquences négatives à long terme pour l'organisation qui les embauche. Le narcissisme chez un cadre supérieur est associé à des risques plus élevés d'entraver la collaboration au sein de l'équipe et de commettre des fraudes (Braun, 2017). Le machiavélisme nuit à la relation entre le leader et les subordonnés, augmente les risques de burnout de ceux-ci et diminue leur satisfaction au travail et leurs comportements de citoyenneté organisationnelle (Marbut et al., 2025). Enfin, la psychopathie est associée à un leadership moins efficace et moins transformationnel (Landay et al., 2019). Bref, les cadres supérieurs qui possèdent de tels traits peuvent briller à court terme lors d'une période de «  lune de miel  », mais deviennent souvent négatifs à moyen et long terme pour leur organisation.

Puisque les traits sombres du leadership entraînent plusieurs conséquences négatives sur l'organisation, mais peuvent facilement être confondus avec des qualités valorisées, il devient essentiel que les organisations se dotent d'outils rigoureux pour les détecter. C'est pourquoi, dans les dernières années, plusieurs nouveaux outils qui n'ont qu'un seul but, soit de déterminer les problèmes futurs, ont fait leur apparition. En effet, il est devenu aujourd'hui possible de mesurer de façon efficace la présence de certaines caractéristiques indésirables à des niveaux extrêmes, chez une personne.

Mieux comprendre les motivations sous-jacentes à la recherche d'un niveau de pouvoir élevé

Une autre solution réside dans une meilleure compréhension des raisons pour lesquelles des individus aspirent à un poste de cadre supérieur. Les individus aspirent au pouvoir pour dominer les autres, pour obtenir l'admiration et le respect des autres ou pour diriger les efforts des membres de l'équipe vers un objectif commun (Schattke et Marion-Jetten, 2021). Ces motivations influencent la manière dont les individus exercent leur pouvoir et ont des effets variables sur l'organisation. Il est donc important, dans la sélection des cadres supérieurs, de s'interroger sur les intentions qui sous-tendent la volonté de diriger.

Les organisations doivent se donner les moyens pour repérer efficacement les caractéristiques négatives, les motivations de pouvoir ainsi que leurs répercussions sur le milieu de travail. Elles sont toutefois souvent peu équipées pour comprendre ces profils et les détecter afin de les éviter. Par exemple, l'une des grandes forces des individus narcissiques est de poser les gestes nécessaires pour plaire à leur environnement, lorsqu'ils savent qu'ils doivent faire bon effet. C'est souvent après quelques mois que leur profil réel émerge et que les problèmes émergent, eux aussi. Pour la professionnelle ou le professionnel en ressources humaines, certaines solutions s'imposent donc :

• adapter les stratégies d'évaluation afin qu'elles déstabilisent les candidates et candidats plutôt que d'être uniquement axées sur la validation des acquis ; à titre d'exemple, lors de l'entretien d'embauche, il est plus perturbant pour une personne de parler d'une situation où elle a mal usé de son pouvoir que de lui demander de parler d'une situation où elle s'en est bien sortie dans un contexte politiquement complexe ;
• envisager des périodes de probation plus longues (car ce type de personne aura certaines difficultés à maintenir son rôle initial de séduction très longtemps) ;
• développer un argumentaire étoffé sur les conséquences d'un mauvais choix et les retombées d'un bon choix pour un poste supérieur ; ne pas hésiter à remettre en question certaines idées préconçues concernant la qualité supposée d'une candidature et ne pas se laisser impressionner par les compétences et les expériences apparentes ;
• participer à des formations portant sur les profils difficiles à gérer, les comportements pathologiques en emploi, etc. ;
• utiliser des outils qui visent à repérer la présence ou non de caractéristiques indésirables (Narcissistic Personality Inventory, 15FQ+ ou Hogan Development Survey, Step One Survey II)
• questionner la candidate ou le candidat sur les raisons qui motivent sa volonté à vouloir occuper un poste supérieur.

Évidemment, pour avoir cette influence dans le processus de dotation auprès de son client interne, il va sans dire que la professionnelle ou le professionnel en ressources humaines devra déjà avoir établi sa crédibilité et avoir démontré à maintes reprises sa capacité d'être un joueur stratégique pour son organisation. Ce n'est qu'ainsi qu'il pourra plus facilement trouver le courage de mieux confronter certaines décisions d'embauche potentiellement catastrophiques. Pour s'aider, il devra également considérer plusieurs tendances émergentes dans la sélection et l'évaluation des cadres supérieurs, telles que la pression accrue pour l'équité, la diversité et l'inclusion (EDI), la capacité à gérer des situations complexes (par exemple, une pandémie ou une hausse des droits de douane), le E-leadership et l'utilisation du Big Data (métadonnées).

Références

Beck, R., et Harter, J. (2014). Why great managers are so rare. Gallup Business Journal, 25.

Bradshaw, R. (2025). The cost of a bad hire and red flags to avoid. ApolloTechnical. https://www.apollotechnical.com/cost-of-a-bad-hire/

Braun, S. (2017). Leader narcissism and outcomes in organizations: A review at multiple levels of analysis and implications for future research. Frontiers in Psychology, 8.

Church, A. H., et Rotolo, C. T. (2013). How are top companies assessing their high-potentials and senior executives? A talent management benchmark study. Consulting Psychology Journal : Practice and Research, 65(3), 199-223.

Fernández-Aráoz, C., Nagel, G., et Green, C. (2021). The high cost of poor succession planning. Harvard Business Review, 99(3), 98-107.

Furtner, M. R., Maran, T., et Rauthmann, J. F. (2017). Dark leadership: The role of leaders' dark triad personality traits. Leader Development Deconstructed, 75-99.

Hogan, R., Kaiser, R. B., Sherman, R. A., et Harms, P. D. (2021). Twenty years on the dark side: Six lessons about bad leadership. Consulting Psychology Journal : Practice and Research, 73(3), 199-213.

Knuth, D., Queen, L., et Caldwell, C. (2025). Why Selecting Leaders Is So Difficult. The Journal of Values-Based Leadership, 18(1), 1-16.

Landay, K., Harms, P. D., et Credé, M. (2019). Shall we serve the dark lords? A meta-analytic review of psychopathy and leadership. Journal of Applied Psychology, 104(1), 183-196.

Marbut, A. R., Harms, P. D., et Credé, M. (2025). In the Service of the Prince: A Meta‐Analytic Review of Machiavellian Leadership. Journal of Organizational Behavior.

O'Reilly III, C. A., Doerr, B., Caldwell, D. F., et Chatman, J. A. (2014). Narcissistic CEOs and executive compensation. The Leadership Quarterly, 25(2), 218-231.

Schattke, K., et Marion-Jetten, A. S. (2021). Distinguishing the explicit power motives. Zeitschrift für Psychologie.

Schmidt, F. L., Oh, I. S., et Shaffer, J. A. (2016). The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 100 years. Fox School of Business Research Paper, 1-74.

Wright, P. M., Schepker, D. J., Nyberg, A. J., Call, M. L., et Ulrich, M. D. (2015). C-Suite Succession Failures : Causes, Effects, and Prevention: Results of the 2015 HR@ Moore Survey of Chief HR Officers. Center for Executive Succession, University of South Carolina.

Cet article rédigé en 2014 a été mis à jour en juin 2025