Les compétences relationnelles en gestion ne sont pas données à tous. Des gestionnaires ont de la facilité à entrer en relation avec les autres, à comprendre leurs émotions et à leur apporter du soutien quand c’est nécessaire. D’autres ont plus de mal à faire preuve de compassion.
Toutefois, cela s’apprend, affirme Jacinthe Ouellet, psychologue organisationnelle, consultante principale et coach pour la firme Humance. À condition d’avoir une base, nuancent les conseillères Diane Brunelle, M. Ps., CRHA, psychologue du travail et des organisations et formatrice, et Ghislaine Labelle, Fellow de l’Ordre des CRHA, présidente du Groupe Conseil SCO et médiatrice accréditée.
Chose certaine, il est plus facile pour une ou un gestionnaire de manifester de la compassion envers une personne de son équipe qui traverse un moment difficile s’il a déjà vécu une situation similaire. Cela lui est plus facile de mieux comprendre ce que l’autre ressent.
Cependant, la compassion demande un certain degré d’introspection et de réflexion personnelle. Si cela fait défaut, une sensibilisation et de la formation s’avéreront utiles.
Il faut dire que, dans le passé, la pratique de la compassion, bien qu’elle ait toujours été un facteur de succès, ne faisait pas partie du discours ambiant en management, explique Diane Brunelle. « On a longtemps demandé aux gestionnaires de ne pas aller sur le terrain des émotions, de ne pas communiquer leurs doutes. L’authenticité n’était pas permise. C’est maintenant différent dans le contexte actuel. Un leader sans compassion, cela ne passe plus. »
Car tous les spécialistes en gestion de ressources humaines s’entendent pour dire que la compassion est une des compétences essentielles d’un leadership efficace dans le monde d’aujourd’hui. À mettre dans votre coffre à outils!
Voici, selon ces trois expertes, 10 postures à adopter pour améliorer votre score compassionnel.
- Autocompassion : « charité bien ordonnée commence par soi-même »! Des gestionnaires qui s’oublient dans le flot du travail, ça existe. Il faut être capable de prendre le pouls de ses propres émotions et de se donner le droit à du répit. On sera ensuite mieux capable de saisir ce que l’autre vit.
- Présence : la ou le gestionnaire compassionnel a conscience de ce qui l’entoure. Elle ou il prête attention aux événements qui surviennent, aux problèmes qui peuvent en découler. Elle ou il est à l’affût de ce qui se vit au sein ou à l’extérieur de son équipe, et s’informe sur l’état de ses membres. Elle ou il est là pour soutenir une personne traversant un moment difficile. Cette compétence lui permettra de prévenir des conflits et des crises.
- Écoute attentive : montrer de la compassion signifie prendre le temps de s’asseoir, de mettre ses soucis ou tâches de côté et de se concentrer entièrement sur la personne qui en a besoin.
- Empathie : c’est la capacité de ressentir soi-même ce que l’autre ressent. Mais attention! Il ne faut pas prendre la souffrance de l’autre sur ses épaules. La ou le gestionnaire emphatique doit savoir mettre ses limites et garder une distance saine vis-à-vis de la personne en détresse, l’aider à retrouver ses repères et faire appel à des ressources externes, si nécessaire. La ou le gestionnaire n’est pas psychologue et ne doit pas faire le travail d’une ou un professionnel de la santé.
- Ouverture à la différence : savoir comprendre le point de vue de l’autre est crucial. Attention! La compassion vient plus difficilement quand on traite avec des gens avec qui l'on est en désaccord. Il faut faire un effort.
- Objectivité : la ou le gestionnaire ne juge pas la situation que traverse la personne. Elle ou il est capable de reconnaître la souffrance de l’autre, quelle qu’en soit la justification. Cela demande une forme de suspension du jugement.
- Authenticité : être authentique, c’est savoir se montrer vulnérable, à faire part de ses propres expériences, qu’il s’agisse de succès ou d’échecs. La ou le gestionnaire authentique parle ouvertement de ce qu’il a vécu et ne fait pas semblant, gagnant ainsi la confiance de l’autre.
- Encouragement et solidarité : la ou le leader compassionnel encourage ses employées et employés ainsi que ses équipes, reconnaît la contribution de chaque personne et cultive la solidarité. Quand les choses iront mal, les membres de l’équipe s’en souviendront. Grâce à son attitude positive, elle ou il sera en mesure d’avoir la collaboration des autres pour accommoder une personne de son équipe vivant un moment difficile.
- Compréhension claire des besoins : il faut savoir explicitement ce qui est important pour la personne en détresse et pour l’entreprise afin d’établir les priorités pour mieux concilier les deux. Demandez : « Quel changement au travail aurait l’effet le plus positif sur toi? » Et entendez-vous avec la haute direction sur ces priorités. Cela vous aidera à trouver les bons accommodements à faire dans une situation problématique.
- Bon discernement des difficultés : face à un problème de rendement, la ou le gestionnaire doit aller à la source. Est-ce un problème de santé psychologique ou un problème lié à la nature ou au contexte du travail? On ne peut pas exiger du rendement en occultant les problèmes vécus par la personne en détresse. La ou le leader compassionnel donne à la personne la possibilité de s’exprimer sur ce qui ne va pas, est à l’écoute de sa réaction et, si possible, lui donne le goût de s’améliorer. Elle ou il lui demande ce qui peut être fait. En mode exploration, elle ou il cherche les sources du problème et les solutions. C’est pourquoi il est impératif d’avoir des critères précis de compétences et de vérifier si les outils nécessaires pour réussir ont été donnés à la personne en détresse. Si, au bout du compte, il faut remercier cette personne, il est possible de limiter sa souffrance en ne la mettant pas sur la défensive. Le blâme est à proscrire. Les faits suffisent. On reconnaît les bons coups et les efforts, on lui reconnaît ses compétences et on présente son départ comme une occasion de s’épanouir dans un milieu qui lui conviendra davantage. Il arrive souvent qu’après un licenciement, la personne constate elle-même après coup qu’on lui a rendu un service en l’obligeant à quitter l’entreprise. Si son départ n’est pas lié à ses compétences, des programmes de soutien pour qu’elle se trouve un autre emploi sont mis à sa disposition.
