Christine Corbeil, consultante et fondatrice de Kalibre Conseil, propose une démarche efficace de réalignement stratégique en trois étapes comprenant sept outils simples qui, en peu de temps, peuvent vous aider à mettre à jour vos stratégies pour les adapter à la nouvelle réalité.
La démarche de réalignement stratégique
La démarche globale se réalise en trois étapes :
- Portrait de la situation actuelle (bilan)
- Portrait de la situation désirée (cibles)
- Conception et mise en œuvre d’un plan d’action
Une bonne pratique consiste à réaliser l’ensemble de la démarche en mode intelligence collective, donc avec les équipes, afin d’enrichir la réflexion en mode solution et de susciter l’engagement de tous envers un avenir positif.
Étape 1 : Dresser le portrait de la situation actuelle
Avant même de se projeter à la hâte dans un plan d’action, la première chose à faire est de marquer un temps d’arrêt pour réaliser un bilan.
Vous devez d’abord bien cerner ce sur quoi porte votre diagnostic (la portée). Une petite entreprise dont les fondations sont ébranlées par la crise doit probablement s’interroger sur l’ensemble de son organisation. Pour une plus grande entreprise, mieux vaut sans doute limiter l’introspection à un segment de l’organisation par le biais d’une lecture par pilier stratégique (ex. : la santé financière, l’expérience client-client, l’expérience employé, l’excellence opérationnelle) ou par service (le département des finances, du marketing, des ressources humaines, etc.).
Voici quatre outils qui peuvent être facilement appliqués pour prendre une « photo » de votre situation actuelle.
Méthode KISS
Cette méthode vise à répartir votre lecture sur quatre catégories :
- Keep : ce qui fonctionne bien et qu’il faut continuer de faire;
- Improve : ce qu’il faut améliorer;
- Start : ce que l’organisation ne fait pas encore et qu’elle devrait faire;
- Stop : ce que l’organisation devrait abandonner.
Cette méthode simple et efficace rend votre diagnostic concret.
Analyse FFOM (SWOT en anglais)
Identifiez :
- les Forces de l’organisation (Strengths);
- ses Faiblesses (Weaknesses);
- les Opportunités qui se présentent à elle (Opportunities);
- les Menaces auxquelles elle doit faire face (Threats) et qui peuvent être transposées en risques.
KISS ou FFOM? Il est à noter que vous pouvez utiliser l’un ou l’autre de ces deux outils selon votre préférence. Il est cependant superflu de réaliser les deux exercices puisque vous obtiendriez dans les deux cas des résultats similaires.
Cartographie des risques
Classez les risques (menaces) que vous identifiez selon deux axes :
- La fréquence probable : quelle est la probabilité que le risque se manifeste dans l’horizon de temps que vous considérez?
- La gravité : si le risque se réalise, est-ce un inconvénient, un problème grave ou un cataclysme pour l’organisation?
Cette analyse vous permet de concentrer votre attention sur les risques les plus probables et les plus graves afin de mettre en place un plan de mitigation des risques et de continuité des opérations.
Carte d’empathie
Si votre réflexion porte sur un groupe particulier (les clients ou les employés, par exemple) et que vous n’avez pas les moyens ou le temps de les interroger, vous pouvez faire l’exercice de vous mettre à leur place afin de déterminer :
- Qui sont exactement les personnes pour lesquelles vous avez de l’empathie? Quelle est leur situation? Quels sont leurs rôles dans cette situation?
- Quelles sont les choses que ces personnes souhaiteraient faire différemment? Quelles décisions doivent-elles prendre et quelles tâches doivent-elles accomplir?
- Que voient ces personnes à propos du marché et de leur environnement? Que lisent-elles?
- Que disent-elles, entre elles et aux gens avec qui elles interagissent?
- Que font-elles quotidiennement? Ont-elles des comportements distinctifs?
- Quels propos et nouvelles entendent-elles de leurs collègues, de leurs amis? Des rumeurs parviennent-elles jusqu’à elles?
- À quoi pensent-elles et que ressentent-elles? Quelles sont leurs peurs et leurs frustrations, leurs désirs et leurs rêves?
Même s’il vous faut imaginer la plupart des réponses, cet exercice vous aidera à mieux comprendre le groupe qui vous intéresse.
Étape 2 : Dresser le portrait de la situation désirée
Si le diagnostic vous convainc que des changements s’imposent, trois méthodes peuvent vous aider à identifier et à prioriser les nouvelles initiatives à mettre en place.
Méthode Diverge-Converge
En équipe, faites un remue-méninges sur les éléments à améliorer en suivant cette séquence :
- Diverger : le but est de générer des idées, sans les juger ni argumenter, pour enrichir votre liste d’options. Laissez aller votre imagination et partez dans toutes les directions.
- Converger : le but est de faire des choix en sélectionnant les idées. Revenez sur les suggestions émises au stade de divergence et analysez-les. Faites des choix en éliminant les idées moins réalistes, pertinentes ou applicables.
Vous obtiendrez alors une liste d’options prometteuses.
Matrice Effort-Impact
Classez vos options retenues lors du remue-méninges selon deux axes :
- Quel est l’effort requis pour mettre l’option en application?
- Quelle est l’ampleur de l’impact attendu si l’option est appliquée?
Dans un contexte d’urgence, vous pourrez bénéficier d’un gain rapide en privilégiant une option facile à mettre en œuvre et qui peut donner un résultat important.
Matrice d’Eisenhower
Classez vos options retenues à l’étape précédente selon deux axes :
- Urgence : dans quel délai l’initiative devrait-elle être mise en place?
- Importance : quelle est la pertinence du projet et à quel point affectera-t-il votre organisation?
Cette classification vous permettra de prioriser vos projets lors de la prochaine étape, qui est celle du plan d’action.
Étape 3 : Établir et déployer le plan d’action
Aux étapes précédentes, vous avez établi le bilan actuel et repositionné les cibles souhaitées. Ainsi, vous avez analysé l’écart entre la situation actuelle et celle désirée et avez identifié les changements à réaliser.
Une bonne pratique consiste à séparer les changements à réaliser en deux horizons distincts :
- Court terme : Les changements plus urgents seront inscrits dans un plan à court terme.
- Moyen et long terme : Les changements plus importants, tels que les projets structurants, seront inscrits dans un plan à moyen ou long terme.
En situation d’urgence, cette démarche concrète et accessible à tous peut vous aider à conduire un réalignement stratégique de l’organisation et à vous mettre en action rapidement.
