Une saine gestion du changement fait toute la différence lorsque l’on doit annoncer le début d’un nouveau chapitre dans l’environnement de travail de ses employées et employés. Que ce soit un changement dans la haute direction, un réaménagement des divisions ou la mise en place de nouvelles façons de travailler, il est tout à fait normal que certaines personnes vivent du stress à la suite de telles annonces. Le défi des ressources humaines est alors de bien préparer les gestionnaires afin qu’ils et elles puissent exercer un leadership qui saura rallier les troupes.
Selon Josyanne Villeneuve, CRHA, fondatrice de Main dans la main, une agence d’accompagnement professionnel, ce processus passe par trois grandes étapes : la reconnaissance des besoins humains, l’utilisation d’outils d’intervention adaptés et la détermination des leviers d’influence.
Étape 1 : la reconnaissance des besoins humains
Chaque personne reçoit l’annonce d’un changement de façon différente. Certaines seront naturellement emballées par la nouveauté, tandis que d’autres seront plus réticentes.
Pour bien encadrer chaque personne, les gestionnaires doivent être à l’écoute de leurs besoins, mais ils et elles doivent surtout avoir les ressources requises pour y répondre. Josyanne Villeneuve croit que les ressources humaines peuvent accompagner la direction dans ce cheminement en instaurant six catalyseurs. Ces derniers fourniront aux gestionnaires tout le nécessaire pour accompagner leurs équipes dans le processus de changement en entreprise.
Le premier est la réduction de l’incertitude. Il s’agit ici de prendre soin de bien communiquer les changements à venir et ce qu’ils impliquent. Les gestionnaires pourraient ainsi passer en revue les effets du changement, qui touchera-t-il et comment. L’incertitude peut engendrer une bonne dose de stress aux gens plus réfractaires au changement. Avoir une attitude ouverte et prendre soin de communiquer toutes les informations clés peut avoir une grande incidence sur l’acceptabilité du changement.
Le deuxième est la communication empathique. Démontrer que l’on comprend les inquiétudes peut faciliter l’intégration du changement chez les équipes, ces dernières pouvant avoir confiance que les gestionnaires seront là pour les écouter et les épauler dans le processus.
Le troisième catalyseur est le dévouement des gestionnaires. Que ce soit par des rencontres hebdomadaires ou des ateliers avec les membres du personnel, favoriser la présence des gestionnaires dans le déploiement du changement aura tendance à stimuler l’engagement envers ce changement.
Le quatrième élément est lié à la prévention en santé mentale. Le changement peut parfois entraîner une surcharge de travail ou mentale. Les gestionnaires devraient ainsi mettre l’accent sur la disponibilité des ressources en matière de santé physique et psychologique.
Le cinquième est l’adaptation des mesures de soutien. Encore une fois, chaque personne est différente, a des besoins particuliers et des façons diverses de vivre avec le stress. Savoir démontrer de la flexibilité dans les mesures de soutien est une bonne façon de rassurer, tisser des liens et démontrer que l’organisation est à l’écoute.
Le sixième est la compréhension du stress. Bien que cela puisse paraître simple, faire un rappel des principaux signes du stress et de leurs conséquences avant l’annonce d’un changement peut permettre aux gestionnaires d’être plus alertes et sensibles aux effets du changement. Cela leur permet également d’avoir plus d’empathie et la prévoyance de déployer des mesures pour réduire le stress.
Étape 2 : l’utilisation d’outils d’intervention collaboratifs adaptés au changement
« Il existe différents modèles de travail permettant de bien repérer les sources de stress lors de l’implantation d’un changement au sein d’une équipe. Les ressources humaines peuvent accompagner les gestionnaires dans l’utilisation de ces outils pour que toute l’organisation s’assure de réduire au maximum le stress du personnel et, ainsi, mieux accueillir les changements à venir », explique Josyanne Villeneuve.
La fondatrice de Main dans la main propose trois modèles faciles à maîtriser. « Il ne faut toutefois pas oublier que peu importe le modèle choisi, les six catalyseurs devront en faire partie! » précise-t-elle.
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Le modèle ÉPIC (éveil, planification, implantation, conclusion)
Ce modèle amène une gestion du stress plus structurée et axée sur l’entreprise. Dans la phase d’éveil, on passe en revue les changements à venir, on définit la direction opérationnelle et on cible le rôle précis que les ressources humaines auront à jouer dans le processus. Cette phase peut parfois durer plusieurs mois afin que chaque étape ait été bien réfléchie et qu’un solide plan de match ait pu être bâti. C’est après tout ce remue-méninges qu’une planification détaillée pourra être entérinée et permettra l’implantation du changement envisagé. Finalement, la phase de conclusion est le temps d’arrêt qu’on doit prendre pour tirer des apprentissages de l’expérience qui a été vécue au sein de l’entreprise.
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Le modèle SOCAR (sensibilisation, ouverture au dialogue, connaissances, aptitudes, renforcement)
Ce modèle a une approche plus axée sur l’humain. Ici, les ressources humaines déploieront des actions pour favoriser chez les gestionnaires la sensibilisation aux sources de stress à venir, la capacité à dialoguer avec ouverture avec leurs équipes, la détention des connaissances et des aptitudes humaines pour accompagner les employées et employés dans le changement, et enfin, la faculté de renforcer les bons coups effectués dans l’implantation du changement.
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Le modèle CINÉ (contrôle, imprévisibilité, nouveauté, égo)
Inspiré des travaux de Sonia Lupien, neuroscientifique spécialisée dans l’étude du stress, le modèle CINÉ permet de reconnaître les signaux d’alerte face au stress. En effet, plus un changement viendra s’accrocher aux quatre mots de CINÉ, plus les chances sont élevées qu’il occasionnera du stress. « Il faut être alerte au stress. Le stress qui s’emballe se transforme à coup sûr en anxiété, et l’on ne veut surtout pas que nos employées et employés tombent dans une spirale anxieuse. C’est très important d’être sensible aux sources de stress », soutient Josyanne Villeneuve.
Étape 3 : La détermination des leviers d’influence
Avant tout, il faut savoir que l’influence se manifeste habituellement sous l’une des quatre formes du modèle PILA. On parle ici du pouvoir (la capacité à faire agir une personne comme on le souhaite), de l’influence (avoir une incidence sur les idées des autres), du leadership (agir de façon informelle sur l’adhésion volontaire à une idée) et de l’autorité (le droit de diriger les comportements des personnes en vertu d’un rôle).
Pour déterminer le style d’influence d’une ou un gestionnaire, par exemple, on peut simplement avoir recours aux outils psychométriques. Cela permet par la même occasion de relever les qualités individuelles et les points à améliorer afin d’atteindre une bonne capacité à gérer les périodes de changement.
Peu importe le style d’influence qu’une personne exerce, celle-ci doit développer différents savoirs (connaissances du changement, de l’entreprise, de la mission, des valeurs) et faire preuve de savoir-faire (adaptation au changement, communication, formation) et de savoir-être (capacité d’adaptation, intégrité, transparence, empathie, écoute active) pour bien faire accepter un changement. « Le plus difficile est le développement du savoir-être. C’est toutefois l’aspect qui peut faire toute la différence pour diminuer le stress lié au changement », souligne Josyanne Villeneuve.
Elle conclut en précisant l’importance d’inclure la saine gestion du stress lié au changement dans le quotidien des entreprises. « Ça doit devenir une routine. Et il ne faut pas oublier les bilans à faire après chaque implantation d’un changement. C’est un moment clé pour faire état de ce qu’on a appris. Chaque changement est différent et chacun nous apporte de nouvelles compétences à exploiter pour le prochain. »
