Il est aujourd’hui établi que tout changement peut induire des comportements de résistance chez les parties prenantes. Bien que la résistance fasse partie intégrante du processus normal d’adoption du changement, leur gestion n’en demeure pas moins un défi constant.
L’origine des jeux d’influence
Dans les faits, ce n’est pas tant le changement lui-même qui est remis en cause, mais plutôt l’action de changer.
En effet, d’un point de vue individuel, le changement provoque une anxiété plus ou moins grande générée par la perte de repères. Ainsi, le changement est perçu comme une menace à la stabilité du travail, des compétences et du statut social dans l’organisation.
L’organisation joue également un rôle dans la façon dont la personne définit son identité, par son appartenance à un groupe (équipe, rôle, profession) et à une entreprise. Le changement perturbe alors profondément l’identité de la personne puisqu’elle modifie la nature de la relation qui la lie à l’organisation.
Enfin, le fonctionnement de l’organisation est régi par un système de règles formelles et informelles pouvant être si fortement intégrées par un ensemble de personnes que lors d’un changement, il provoquera également de la résistance à l’échelle collective.
Que les sources de résistance soient individuelles, organisationnelles ou collectives, elles touchent les ancrages profonds de la personne. C’est donc la déstabilisation de ces ancrages qui provoqueront une réaction défensive. La personne se mobilisera pour préserver ses repères, retirer le plus de gains possibles du changement tout en minimisant les pertes. Plus l’enjeu est important pour la personne, plus intenses seront ses efforts et plus les risques de conflits seront élevés. C’est alors que l’on verra émerger le versant politique du changement par l’apparition des jeux d’influence.
Les stratégies d’influence
Les jeux d’influence (ou jeux politiques) sont assurément intensifiés en contexte de changement, à cause de l’ambiguïté et de l’incertitude du contexte de travail, du mouvement de certaines ressources ou d’un changement de structure soit à l’horizontale ou à la verticale.
Toute personne en mesure de cerner les caractéristiques personnelles (ambitions, valeurs, champs d'intérêt), organisationnelles (groupes d’appartenance, relations, pouvoir informel) et collectives (règles tacites, traditions, culture) qui encadrent les comportements des employés bénéficie d’un potentiel politique. Si elle possède en outre les habiletés nécessaires pour l’exploiter, elle se servira de ce pouvoir en vue d’influencer les autres afin de servir ses propres intérêts et arriver à ses fins.
Un outil indispensable pour l’équipe de projet : la cartographie politique
La cartographie politique est un outil précieux qui permettra à l’équipe de projet de suivre l’évolution du contexte politique tout au long du projet afin d’adapter ses stratégies de gestion du changement.
Précisément, la cartographie politique combine l’organigramme (pouvoir formel) et le sociogramme (pouvoir informel) mettant en lumière les relations de pouvoir et d’influence parmi les parties prenantes d’un projet (figures 1 et 2).
Afin d’établir la cartographie, l’équipe de projet devra obtenir des informations sur le type de relation qui unit les différents acteurs. Pour le volet formel, elle pourra se demander, par exemple, qui détient de l’information sensible, qui contrôle les ressources, quels secteurs sont en concurrence, comment certaines personnes ont accédé à leur poste ou gravi les échelons, quels postes suscitent la convoitise, etc. Pour le volet informel, on se demandera plutôt lesquels entretiennent une relation amicale ou amoureuse, lesquels ont un lien de parenté, qui rend souvent service et à qui, lesquels dînent régulièrement ensemble, lesquels sont rivaux et pourquoi, etc.
La réponse à ces questions permettra de schématiser les relations de pouvoir et d’influence, de mieux suivre le jeu politique en place et de gérer les enjeux qui se présentent.
Conclusion
Les jeux d’influence font partie de notre quotidien. Certaines habiletés se développent même très tôt dans la vie, dès que l’enfant est en âge de socialiser. Nous apprenons à utiliser différentes stratégies soit pour gagner quelque chose, soit pour éviter de perdre quelque chose. Lors d’un changement organisationnel, cela modifie la carte politique de l’organisation et déclenche l’apparition des jeux d’influence. Ne pas en tenir compte dans la stratégie de gestion du changement équivaut alors à ignorer toute la partie immergée de l’iceberg.
Figure 1 : L’organigramme et le sociogramme
(Source : Lainey [2017] Pouvoir, influence et habiletés politiques dans les organisations, p.21)
Figure 2 : La cartographie politique
(Source : Lainey [2017] Pouvoir, influence et habiletés politiques dans les organisations, p.51)
Références pour cet article :
Bareil C., Démystifier la résistance au changement : questions, constats et implications sur l’expérience du changement, HEC, Téléscope 2008
Lainey P. (2017) Pouvoir, influence et habiletés politiques dans les organisations, 3e édition, Éditions JFD inc.
Soparnot R., Les effets des stratégies de changement organisationnel sur la résistance des individus, Recherches en Sciences de Gestion 2013/4 (N° 97)
