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La transformation organisationnelle, une question de culture, même pour une PME!

Une organisation de plus petite envergure a un avantage non négligeable dans le cadre de transformation majeure : elle connaît son monde!
7 octobre 2021
Philippe Mast, CRHA

La période actuelle invite à la transformation, notamment numérique, des organisations. Et ce n’est qu’une première étape vers plus d’algorithmes d’IA dans notre quotidien au travail. Souvent, nous partons du principe que transformer une organisation pour la rendre plus compétitive nécessite des moyens que seules les grandes organisations possèdent. C’est ce que nous appelons une fausse vérité. Une organisation d’envergure moindre a un avantage non négligeable dans le cadre de transformation majeure : elle connaît son monde! Toutefois, ne pas avoir de gros moyens ne veut pas dire pour autant le faire de manière décousue! Pour réussir, nos PME devraient avant tout procéder en cinq grandes étapes : 

Définir avec précision le besoin de se transformer (le pourquoi)

On ne change pas simplement parce que ça fait mal ou que nous nous sommes réveillés avec une idée de génie. Comme leader, nous devons travailler avec nos équipes à définir le sens de la transformation : quels sont les raisonnements sur lesquels repose l’analyse de cas suggérant le changement ? Le pourquoi doit pouvoir s’écrire et se communiquer de façon simple. Il doit être suffisamment précis pour engager l’ensemble des employés, dans un effort important de changement. D’ailleurs, l’ensemble, ou une grande partie des employés devrait faire partie de l’élaboration du pourquoi, dans un exercice collectif de réflexion créative.

  1. Analyser l’impact de la transformation sur les principaux leviers organisationnels (le quoi)

    Lorsqu’une entreprise se transforme, peu importe sa taille, les leviers les plus souvent touchés sont les suivants :

    • Modèle d’affaires
    • Technologies
    • Produits et services
    • Structures
    • Processus d’affaires
    • Culture d’entreprise (par exemple : le style naturel des leaders et l’expérience que les employés vivent au travail)

    Déterminer clairement l’impact de la transformation sur chacun de ces leviers est nécessaire afin de pouvoir ensuite établir des objectifs clairs et collectifs et de faciliter leur mise en œuvre. 

  2. Monter des plans d’action concrets et adaptables (Le comment)

    Pour chaque levier concerné par la transformation, la PME doit établir un plan d’action. Ce plan ne doit en aucun cas être un plan rigide et trop précis, mais une feuille de route qui évoluera et se transformera au fur et à mesure du voyage (approche inspirée des méthodes de travail agiles). Une fois le plan d’action élaboré, la PME doit former des équipes projet multidisciplinaires, chargées de sa mise en œuvre. Afin de permettre à l’équipe de s’adapter rapidement aux changements rapides de direction dans le projet, chaque équipe doit gérer son projet en mode agile. Les trois grands principes sont les suivants :

    Inclure les clients tout au long du projet (internes et externes) + Travailler en mode d’intelligence collective + Expérimenter et s’adapter aux changements normaux qui arrivent comme dans n’importe quel autre type de projet.

  3. Analyser l’impact de la transformation sur la raison d’être de l’entreprise

    Au fur et à mesure que la transformation avance, la mission de la PME peut être affectée. Il est important alors d’avoir l’audace de la reconsidérer. Récemment, dans le cadre d’une intervention dans une PME de 150 employés, l’ampleur de la transformation a nécessité de repenser le « métier » de l’entreprise. De développeur d’un logiciel de gestion de temps, l’entreprise est devenue un producteur de logiciels pour de tierces parties. On passait d’un modèle B to C (commerce électronique de détail) à un modèle B to B (commerce électronique interentreprises), soit une transformation importante qui a nécessité une redéfinition de la mission de l’entreprise et de son modèle d’affaires.

  4. S’engager pleinement dans la transformation culturelle

    L’expression fait peur : la culture de l’entreprise. Et pourtant, elle peut se décliner de façon simple et gérable pour une entreprise de taille moyenne. La culture organisationnelle, c’est notre façon de travailler et d’interagir au quotidien. Elle est profondément marquée par : 

    • La façon dont le travail est organisé (structure, processus, politiques, etc.). 
    • La façon dont nous gérons les employés (le style naturel de nos leaders). 
    • Les valeurs que nous vivons au quotidien, notre identité (l’expérience de vie au travail de l’employé). 

    Chacun des trois leviers est essentiel pour accélérer le changement et nécessite une réflexion approfondie et inclusive. 

    • Qui sommes-nous aujourd’hui?
    • Qui voulons-nous être dans 24 mois? 
    • En sommes-nous capables? Quels sont nos leviers et nos résistances? 
    • Comment allons-nous nous y prendre pour changer nos façons d’être? 
    • Quelles sont nos peurs? Comment pouvons-nous les surmonter?

    Dans cette transformation culturelle, le rôle du président est fondamental. Il doit porter l’habit du changement grâce à un leadership agile et innovant (4P) : 

    • Procurer un sens et du soutien aux équipes.
    • Provoquer la réflexion et remettre en cause le statu quo. 
    • Protéger les équipes, leur apprendre à mieux gérer leur stress et s’assurer d’un bon climat de travail. 
    • Personnifier le changement : passer de la parole aux actes, créer un climat de confiance, apprendre à gérer l’ambiguïté et faire preuve d’empathie.

Pour conclure, rappelons la célèbre phrase de Peter Drucker : « La culture mange la stratégie au déjeuner. » En clair, une PME peut se doter du meilleur plan stratégique qui soit, son succès dépendra des personnes qui l’implanteront. Par conséquent, si votre culture ne soutient pas votre transformation, il vous sera impossible de changer. Et chacun sait que savoir changer n’est plus une option de nos jours, c’est un incontournable.


Author
Philippe Mast, CRHA Cofondateur chez CORTO.REV, recrutement de cadres et Conseil en développement organisationnel CORTO.REV
Philippe Mast, CRHA est le co-fondateur du cabinet CORTO.REV, Recrutement de cadres et Conseil en RH et innovation, créé en 2001. Expert en développement organisationnel et en innovation, Philippe est également conférencier international et accompagne les exécutifs dans la transformation culturelle de leurs entreprises, afin qu’elles deviennent plus innovantes et agiles. Chasseur de têtes pour des postes de cadres et exécutifs, il compte à ce titre plus de 25 ans d’expérience dans le domaine et plus de 300 mandats de recrutement. Philippe a été vice-président, développement organisationnel chez TIW, une compagnie internationale de télécommunication opérant en Chine, en Inde, au Brésil et en Europe de l’Est. Avant de se joindre à TIW, il était consultant sénior chez HAY/McBer, en France et au Canada.
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