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Pour mieux prioriser l’humain dans le changement

Les changements demandent beaucoup d’énergie. Le rythme accéléré depuis le début de la pandémie en exige beaucoup. Qui peut gagner ce marathon?
14 octobre 2021
Sylvain Houde, CRHA

L’humain a une admirable capacité d’adaptation, mais limitée. Depuis mars 2020, il a été formidable d’observer cette force, ce legs animal qu’est l’instinct de survie qui a permis à une majorité de poursuivre et trouver des moyens pour « sauver sa peau ». Cependant, les transitions que forcent les changements exigent beaucoup d’énergie. Il est donc impensable que ce rythme effréné depuis le début de la pandémie puisse se poursuivre. Qui d’entre nous peut maintenir la cadence et réussir ce marathon?

Pour réussir vos prochaines initiatives ou projets de changement dans vos entreprises (pour gagner VOTRE propre marathon), voici trois astuces à intégrer; elles priorisent l’humain au cœur de votre évolution. 

  1. Éviter les effets de la saturation

    S’il faut prioriser nos interventions, il faut également prioriser les initiatives de changement pour éviter le phénomène de saturation. 

    Dans un article sur le sujet, Houde, Bertholet et Gaudet (2019) expliquent que la saturation au changement peut avoir des effets néfastes sur la santé psychologique des employés. Plutôt que de susciter les réactions courantes de résistance aux changements tels que de l’opposition verbale, de la frustration et de la colère, par exemple, la saturation amène des réactions plus profondes qui peuvent avoir des impacts significatifs à moyen et long terme chez les employés tels que le cynisme, le manque d’énergie au travail, le renoncement voire même l’épuisement professionnel. 

    Pour éviter de se retrouver dans une situation de saturation, les entreprises doivent mieux évaluer et prioriser les initiatives de changement, et même être capables d’en abandonner. En effet, comme le soulignent les auteurs de l’article cité ci-haut : « Les organisations qui évoluent dans un environnement changeant doivent investir autant d’énergie et de ressources dans le lancement de projets potentiellement bénéfiques que dans l’élimination des projets farfelus, voire carrément chimériques, qui n’apporteront aucune valeur ajoutée et qui risquent même de coûter très cher à l’entreprise ».

    Investir énergie et ressources signifie également de mettre l’humain au cœur de la transformation. Ce qui veut dire de faire une place aux émotions, à un certain degré d’incertitude, à l’acceptation de l’échec, à la gestion des risques. Avec des défis tels que la rareté de la main-d’œuvre, la quantité de changements et la vitesse d’exécution de ces derniers, il est important d’adapter vos stratégies à votre contexte…et à votre réalité. 

  2. Choisir ses « vraies » priorités

    Si l’agilité demande de choisir ce qui a de l’impact, de mettre en place des outils de travail qui soutiennent le même principe est essentiel. S’équiper d’outils qui imposent une lourdeur dans la mise à jour et le suivi ne peut pas soutenir l’agilité. Bien que grandement valorisé pour certains, il n’est pas nécessaire, voire même inutile, d’avoir plusieurs plans très détaillés pour suivre les activités en période de changement. Alors que faire? 

    Prioriser. Choisir rigoureusement une ou deux priorités. Viser le « juste assez » plutôt que le « tout ou rien ». Vous verrez que l’action engendre l’action et que par la bande, les éléments non sélectionnés comme prioritaires se verront intégrés.

    Valider régulièrement. Nul besoin de compléter des tonnes de fichiers quand il est possible d’avoir le portrait pratiquement en temps réel et de prendre la mesure rapidement de l’impact des actions.

    S’ajuster. Efficacement et en continu.

    La figure 1 présente un cas réel d’une entreprise qui a priorisé deux axes, soit le leadership et la communication. Et le fait de travailler davantage sur ces deux priorités a eu des impacts favorables sur les autres axes : 

    1. Une communication efficiente et efficace a eu un effet positif sur la mobilisation des employés. 
    2. Les employés étant plus mobilisés, ils sont devenus des parties prenantes actives des changements en cours et ont su eux-mêmes anticiper les impacts des changements sur leur propre organisation du travail. 

    Figure 1 : Outil de la boucle de priorisation et ses impacts

    Sur l’image de gauche se trouvent les axes d’interventions vierges. Sur l’image de droite, on peut voir les interactions possibles entre les axes. Le principe de cet outil est donc de choisir un ou deux axes prioritaires et de tracer les effets qu’ont les activités sur les autres axes. Ainsi, chaque initiative de changement ou chaque entreprise aura sa propre boucle de priorisation. 

  3. Sortir du moule traditionnel 

    La gestion « traditionnelle » du changement est encore largement utilisée dans les entreprises. Celle-ci consiste à planifier les Qui? Quoi? Quand? Comment? plusieurs mois à l’avance, à prévoir des étapes fixes de réalisation dans un calendrier bien précis. Pourtant, ce type d’approche s’avère une épreuve ardue dans notre monde en constant changement et est particulièrement mal adapté à la réalité des PME. 

    Même si les modèles traditionnels présentent des outils, méthodes et principes intéressants, il faut être en mesure de piger dans les outils pour développer une approche plus agile. Concrètement, cela signifie de choisir ce qui semble avoir le plus d’impact et de repérer dans les méthodologies existantes ce qui est applicable dans son contexte. 

    Par exemple, dans certaines entreprises il sera préférable de travailler essentiellement sur la vision commune du changement (voir l’outil dans le guide Miser sur l’humain en contexte de changement, Guide pratique CRHA). Pour d’autres, ce sera de cerner les parties prenantes et les impacts du changement qui s’avèrera plus payant.  

    Puisque chaque changement est unique, les façons de l’aborder le sont tout autant. Pour en faire un succès, il est primordial de prendre le temps de bien évaluer la situation afin de choisir les interventions qui auront le plus d’impacts et qui permettront à l’humain de se sentir appuyé dans ces périodes hautement émotives.   


Author
Sylvain Houde, CRHA Diriecteur Général et consultant en transformation Évoluo
Titulaire d’une maîtrise en gestion des ressources humaines de HEC Montréal, Sylvain Houde, CRHA, est certifié en Lean Six Sigma et est membre de l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés. Il se distingue par sa grande rigueur au travail et son sens aigu de l’analyse. Il cumule 15 années d’expérience professionnelle, dont la grande majorité en tant qu’expert en gestion du changement dans différentes organisations et pour une multitude de projets. Devenu une référence dans le domaine de la transformation au cours des dernières années, il donne des conférences, des ateliers et des cours universitaires sur les pratiques de gestion innovantes pour des transformations réussies.
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