Président de ConciliAccord, Alban Janin, CRHA, a fait de la gestion de conflits son principal champ d’action. En fait, il l’avoue, chaque jour, il prend son bâton de pèlerin pour convaincre les gestionnaires et les hauts dirigeants d’entreprise de l’importance non seulement d’agir lorsqu’un conflit survient, mais aussi et surtout de former les gestionnaires dans ce domaine. C’est que, dit-il, « de manière générale, les gens ont tendance à minimiser l’impact que peuvent avoir des conflits dans une organisation. Plusieurs considèrent même que les conflits sont positifs. Le problème, c’est que trop souvent, on confond choc des idées et conflits. Si le premier est effectivement très positif et sain pour une entreprise, ce n’est vraiment pas le cas pour le second. »
Dégradation du climat de travail, disparition de l’esprit d’équipe, perte de productivité, les contrecoups du laisser-aller en matière de conflits sont effectivement nombreux. Certaines études américaines affirment même qu’il peut entraîner une hausse de 12 % à 15 % des coûts directs et indirects d’une entreprise et par conséquent miner sa compétitivité.
L’adoption des dispositions contre le harcèlement psychologique et les nombreuses activités de formation qui ont été organisées pour circonscrire le phénomène ont amené beaucoup de gens à prendre conscience de l’importance d’entretenir un bon climat de travail. Plusieurs personnes ont aussi saisi alors les répercussions que la négligence en ce domaine peut avoir. Il s’agit, selon Alban Janin, d’un pas dans la bonne direction. Hélas, tient-il à préciser, « ce n’est pas parce qu’on décide un bon matin de consacrer plus de temps à la gestion de conflits que l’on pose les bons gestes pour autant ».
Des erreurs typiques
Dans les faits, du point de vue de Jean-Philippe Bouchard, CRHA, associé principal chez Action Dialogue, les gestionnaires n’ont pas nécessairement plus de succès, même lorsqu’ils sont sensibilisés et qu’ils décident de faire face à la réalité et de régler eux-mêmes une situation de conflit. Selon lui, plusieurs éléments expliquent cette situation. « Contrairement à la résolution de problèmes que les gestionnaires connaissent bien, la gestion de conflits comporte une dimension émotive qui entraîne souvent beaucoup de malaise. Ils ne savent pas comment réagir, quoi faire ou ne pas faire. Aucune formation ne les a vraiment préparés à cela. »
Résultat, peu ou pas outillés, plusieurs gestionnaires choisissent de nier littéralement la situation ou encore d’intervenir trop timidement en annonçant par exemple des sanctions disciplinaires sans jamais les mettre en application, ce qui a pour conséquence de miner gravement leur crédibilité. D’autres, au contraire, réagissent de manière trop autoritaire et disent aux gens ce qu’ils doivent faire plutôt que de chercher à les faire parler et à les inciter à identifier eux-mêmes les solutions à appliquer. Certains tardent aussi à poser les gestes qui s’imposent, persuadés qu’il vaut mieux ne pas s’immiscer dans ce qu’ils considèrent comme un conflit interpersonnel, devant être géré par les personnes concernées elles-mêmes.
En fait, affirme Alban Janin, « le simple fait d’identifier correctement le type de conflit auquel ils sont confrontés est un véritable défi pour la majorité des gestionnaires ». Or, ajoute-t-il, « on ne doit pas agir de la même manière pour régler un conflit de pouvoir, un conflit de personnalités ou une situation de harcèlement. Chaque situation commande un type précis d’actions. Pour cela, il faut par contre être capable de reconnaître le degré de problème auquel on fait face ».
Former pour agir
Pour reconnaître les problèmes et savoir poser les bons gestes au bon moment, la formation systématique des gestionnaires est, selon Jean-Philippe Bouchard, un élément incontournable. « L’un des principes de base en gestion et en résolution de conflits est le fait qu’il faut travailler à les régler le plus vite possible et agir le plus près possible des personnes qui sont en cause. Dans un tel contexte, personne n’est mieux placé qu’un gestionnaire pour prendre la situation en main et favoriser la communication. » C’est que, précise-t-il, « un gestionnaire formé, c’est un gestionnaire qui est capable de faire en sorte que le conflit soit géré à l’intérieur même de l’équipe où il est survenu, plutôt que de le laisser dégénérer et prendre des proportions telles que toute l’organisation en soit affectée ».
Plus encore, de l’avis d’Alban Janin, la formation des gestionnaires en matière de résolution de conflits peut aider à prévenir l’apparition de situations problématiques. « Le fait d’être formé permet au gestionnaire de comprendre l’importance d’avoir les yeux bien ouverts et d’être attentif à tout ce qui se passe dans son milieu de travail pour intervenir dès qu’un comportement inacceptable survient et ainsi éviter tout dérapage. »
Chez Action Dialogue, on considère même que le fait de bien savoir comment gérer les conflits devrait figurer sur la liste des critères de performance de tous les gestionnaires. À condition bien entendu, précise Jean-Philippe Bouchard, que l’on consente à leur donner les outils nécessaires pour y arriver, par la formation d’abord.
Séparer le bon grain de l’ivraie
Sur le terrain, une multitude de cours en lien avec la gestion de conflits sont disponibles. Certains s’échelonnent sur plusieurs jours, d’autres sur quelques heures seulement. Faute de temps, les gestionnaires ont tendance à privilégier la formule condensée. Un constat que Jean-Philippe Bouchard juge regrettable et symptomatique du peu d’importance que les entreprises ont encore tendance à accorder à la gestion des conflits. Cela dit, quelle que soit la formule choisie, certains éléments doivent impérativement être abordés par les formateurs, sans quoi temps et argent seront investis en pure perte.
En premier lieu, selon Alban Janin, une bonne formation devrait permettre de reconnaître les différents types de conflits, que ce soit le conflit de pouvoir, le conflit de personnalité ou autre. « Il faut, précise Jean-Philippe Bouchard, que les gens puissent comprendre comment chaque conflit se manifeste et à quel niveau telle ou telle chose peut se produire. Il faut des exemples concrets pour qu’ils puissent mettre des mots sur ce qu’ils ont déjà vécu eux-mêmes. »
Évidemment, la formation idéale devrait aussi fournir les moyens de régler chacun des conflits, une sorte de processus simple à suivre. « Les gestionnaires doivent apprendre comment rencontrer les gens, comme faire de l’écoute active, comme gérer les émotions et les conversations difficiles. Ils doivent avoir des références, des guides de base », affirme à ce sujet Alban Janin.
Par-dessus tout, déclare Jean-Philippe Bouchard, peu importe sa durée, la formation doit leur offrir l’occasion de faire des mises en situation. « Peu de gens bloquent sur la théorie. On parvient généralement facilement à s’entendre sur des principes. C’est quand vient le temps de les mettre en pratique que les choses se compliquent. Le fait d’essayer, dans un environnement protégé, ce qui nous a d’abord été expliqué est très très important. C’est ce qui fait vraiment avancer les gens. »
Poussant la réflexion plus loin, Alban Janin affirme même de façon convaincue que, si elle cible plus spécifiquement la gestion de situations problématiques, une formation en résolution de conflits de qualité et réussie devrait permettre aux gestionnaires d’acquérir des compétences qui leur seront utiles dans plusieurs situations. « Avant, les gestionnaires étaient perçus comme des coordonnateurs. Aujourd’hui, ils sont davantage considérés comme des mobilisateurs. Pour mobiliser, il faut savoir faire émerger des solutions. La formation en résolution de conflits permet d’acquérir des habiletés en ce sens et enrichit donc toute leur vie professionnelle. »
Guylain Boucher, journaliste indépendante
Source : Effectif, volume 9, numéro 3, juin/juillet/août 2006
