Parmi les principales raisons qui justifient la formation des mentors et des mentorés, McAdam et Simpson mentionnent les suivantes2 :
- renforcer la valeur du mentorat;
- faire comprendre aux mentors et aux mentorés les attentes précises en regard du programme et de leur rôle respectif;
- accroître la confiance des mentors et des mentorés.
La recherche démontre que les mentors qui ont suivi une formation préparatoire au mentorat exercent mieux leur rôle en comparaison des mentors qui ont reçu peu ou pas de formation. Cependant, la recherche n’a pas encore établi la durée idéale de formation requise pour assurer la qualité et l’efficacité des programmes3. Selon notre expérience, nous estimons qu’une formation initiale de deux à trois heures pour les mentors et les mentorés est un minimum.
Selon l’expert en mentorat David Clutterbuck4 , les programmes où l’on ne forme que les mentors sont 50 % moins efficaces que ceux où l’on forme autant les mentorés que les mentors.
Il est aussi opportun de donner une session d’information sur le programme de mentorat aux superviseurs des mentorés afin qu’ils ne voient pas les mentors comme des intermédiaires qui pourraient miner leur autorité, mais plutôt comme des alliés dans le développement de leurs collaborateurs.
Les mentors ne s’améliorent pas avec le temps
Étienne St-Jean de l’Université du Québec à Trois-Rivières a mené plusieurs recherches en collaboration avec le Réseau M de la Fondation de l’entrepreneurship afin d’établir si les mentors deviennent meilleurs avec le temps. Ils ont découvert, de manière assez surprenante, que plus un mentor accompagne de jeunes entrepreneurs, moins son intervention est bénéfique; il devient en effet trop confiant dans son approche et moins attentif aux besoins des mentorés. Or, Étienne St-Jean a aussi démontré que la formation des mentors expérimentés neutralise l’impact négatif de l’expérience cumulée, car elle contraint le mentor à se remettre constamment en question et à éviter de suivre une « recette générique » applicable à tout le monde5 . Nous n’avons aucune raison de croire que ce phénomène n’existe pas dans les programmes organisationnels de mentorat.
La formation continue des mentors doit donc faire partie des composantes d’un programme de mentorat structuré. Une telle formation peut être une combinaison de codéveloppement en groupe, en suivant notamment la méthode Champagne-Payette, et d’ateliers d’échanges et de formation sur des sujets comme la communication, les styles de mentorat et les habiletés relationnelles. Ces initiatives de perfectionnement permettent aux mentors d’améliorer leurs compétences, d’éviter de tomber dans la facilité qui peut venir avec l’expérience ou d’atténuer le style directif qui affecte souvent l’efficacité des relations mentorales6 .
La formation continue est aussi une bonne occasion pour les mentors de parler de leur expérience individuelle de mentorat. Elle a de plus un effet de mobilisation et de reconnaissance de leur contribution au succès de l’organisation.
Si la formation continue des mentorés est moins essentielle, elle est toutefois recommandée afin que ceux-ci puissent discuter des défis qu’ils rencontrent dans leur relation mentorale. Parfois, les mentorés entreprennent une relation mentorale avec des attentes irréalistes ou des conceptions erronées du rôle du mentor; une telle formation d’appoint permet de recadrer les relations en cours de route.
Contenu d’un programme de formation
La préparation des mentors et des mentorés a pour objectif premier de clarifier la compréhension des participants concernant les caractéristiques de ce mode d’accompagnement qui est tout à fait différent des autres approches comme le tutorat, le coaching ou le conseil. La formation doit être donnée juste avant que les dyades commencent à se rencontrer afin que les notions apprises soient encore fraîches à leur mémoire.
Toute initiation au mentorat doit comprendre au moins les éléments suivants :
- caractéristiques et principes de base du mentorat
- différences entre le mentorat et les autres formes d’accompagnement
- objectifs du programme et coordination
- rôles du mentor et du mentoré
- phases d’une relation mentorale
- responsabilités de chacun des partenaires
- premières rencontres et entente sur les objectifs et la logistique
- préparation et structure d’une rencontre de mentorat
- convention de mentorat et déontologie
- habiletés de communication
- défis d’une relation mentorale
- facteurs de succès
Il est toujours possible de donner un atelier de formation initiale réunissant les mentors et les mentorés. Cependant, nous avons observé une résistance de la part tant des mentors que des mentorés envers cette formule conjointe. En effet, ils ont toujours des questions qu’ils préfèrent soulever entre eux. Il nous semble donc préférable et plus facile du point de vue logistique de tenir les ateliers de formation séparément afin d’encourager les questions et les échanges.
Si l’aspect communicationnel est vital, la formation doit aussi favoriser une compréhension claire des objectifs poursuivis par le programme ainsi que des mécanismes de gestion, de coordination et de suivi qui encadrent les relations mentorales. Lorsqu’on en a le temps, il est aussi utile de simuler avec les participants des rencontres de mentorat, afin qu’ils se familiarisent avec l’approche et mettent en pratique le contenu de la formation.
Conclusion
La plupart des mentors recrutés par les organisations ont visiblement – et presque naturellement – des habiletés reconnues par leur entourage pour exercer ce rôle important. Néanmoins, une préparation préalable est toujours un bon investissement pour favoriser la réussite du programme de mentorat.
Par ailleurs, la formation permet aux mentorés, qui vivent souvent pour la première fois une relation mentorale, de comprendre l’importance de fixer clairement leurs objectifs et de prendre autant que possible l’initiative dans la relation afin d’en retirer le maximum de bénéfices.
1Allen, Tammy D., Lisa M. Finkelstein et Mark L. Poteet. (2009) Designing Workplace Mentoring Programs, Malden, MA:Wiley-Blackwell.
2 McAdam, Debra et Carole Simpson. (2003) Former les mentors et les mentorés, Québec, Les Éditions de la Fondation de l’entrepreneurship.
3 Evertson, Carolyn M. et Margaret W. Smithey. (2000). “Mentoring Effects on Protégés’ Classroom Practice: An Experimental Field Study”, The Journal of Educational Research, 93 (5), 294-304.
4 Clutterbuck, David. Why do we need to train mentees? 12 avril 2012.
5 St-Jean, Étienne. « Les mentors ne sont pas nécessairement meilleurs avec le temps », Les Affaires.com, 17 mars 2012. http://www.lesaffaires.com/secteurs-d-activite/general/les-mentors-ne-sont-pas-necessairement-meilleurs-avec-le-temps/542196
6 St-Jean, Étienne et Josée Audet. Le mentorat d’affaires : existe-t-il un style de mentorat idéal?, 10e congrès international francophone en entrepreneuriat et PME, Université Montesquieu, Bordeaux IV. 28-29 octobre 2010.
À propos de l’auteur
Yvon Chouinard, CRHA, ACC, est un coach exécutif associé au Groupe Pauzé. Il est aussi conseiller en implantation et en évaluation de programmes de mentorat en plus de faire la formation de mentors et de mentorés. On peut le joindre par téléphone [514 861-0222] ou par courriel [ychouinard@isotopeconseil.com].
Twitter : @coachyvon
