L’analyse des besoins de formation : passage éclairé du développement des compétences

Souvent, prendre le temps c’est aussi aller plus vite! En ce sens, l’analyse des besoins de formation propose un cheminement complet et structuré qui canalise les efforts de développement des compétences vers la réalisation des objectifs stratégiques de l’entreprise.

Objectifs stratégiques

Analyse des besoins de formation

Développement des compétences

Réalisation des objectifs stratégiques

Afin de vous présenter cette démarche, nous ne manquerons pas d’originalité… La voici, à la manière du PODC!

Planifier

But : Obtenir un mandat clair de la direction pour la démarche complète.

La planification d’une analyse des besoins de formation débute par une analyse du contexte de l’organisation en ce qui a trait au développement des compétences. Quels messages transmet la direction à propos de la formation? L’encourage-t-elle ou, au contraire, la craint-elle par peur de perdre le personnel formé? Le professionnel de la GRH aura peut-être à se transformer en agent structurant (pour professionnaliser les élans) dans le premier cas ou en agent de changement, dans le deuxième. Autrement dit, le système de croyances dans lequel l’entreprise baigne donne des indices sur les interventions pré analyse à faire. Une fois ces interventions réalisées, la démarche complète peut être présentée à la direction, puis aux personnes qui seront concernées directement par le projet.

Organiser

But : Identifier les ressources humaines et matérielles nécessaires à la réalisation du projet.

Si l’expertise est présente dans l’entreprise, la démarche peut commencer sans délai. Sinon, il est possible de se faire accompagner par un expert en analyse de besoins de formation. Dans les deux cas, il faut savoir que la démarche et les formations peuvent être subventionnées par le Fonds de développement et de reconnaissance des compétences de la main-d’œuvre ou Emploi-Québec, selon différents paramètres.

Diriger

But : Réaliser l’analyse.

Pour celui qui est accompagné, le rôle consiste à collaborer avec la ressource externe et, surtout, à apprendre d’elle, afin de pouvoir prendre en main la démarche à l’interne par la suite.

Si on est l’expert, voici une liste sommaire de vérification :

• Est-ce que toute l’information organisationnelle stratégique récente et pertinente est accessible?
• Les résultats de la démarche et des formations attendus par la direction sont-ils connus?
• Les besoins globaux de développement de compétences sont-ils identifiés?
• Les besoins individuels de formation des employés clés sont-ils identifiés**?
• Les plans de formation répondent-ils aux critères des bailleurs de fonds?
• Est-ce que les résultats liés à chaque étape de l’analyse sont communiqués aux bonnes personnes?

**Il est à noter que les plans de développement inclus dans les évaluations de la performance sont valides seulement si ces dernières sont alignées sur un plan stratégique récent et si elles sont associées aux profils de compétences (en lien avec les descriptions de tâches).

Contrôler

Cette partie du projet s’exprime sur deux plans : un tangible et un plus subtil.

Après les activités de formation
Le premier plan concerne la mesure d’éléments concrets, indices de réussite ou de performance, qui auront été clairement identifiés au préalable et qui valideront l’efficacité des formations suivies. Par exemple, on peut viser une diminution du taux de roulement durant la prochaine année avec une formation sur l’intégration des nouveaux employés. Voilà une information précieuse à inclure à la section formation de votre tableau de bord RH.

Tout au long de la démarche
Dès le jour 1, des attentes se créent chez la direction et aussi chez toutes les personnes rencontrées. Il est primordial de demeurer constamment à l’écoute et conscient de ces attentes, afin de mieux contrôler les effets qu’elles peuvent avoir sur l’issue du projet. Par exemple, un gestionnaire peut avoir comme attente tacite que la démarche règle sur le champ le problème de motivation de son collègue. Des interventions de recadrage sont alors nécessaires afin de maintenir l’intérêt des collaborateurs et… de protéger sa crédibilité!

Conclusion : les bienfaits d’une démarche structurée d’analyse des besoins de formation

Une démarche d’analyse des besoins de formation apporte, par sa seule action, plusieurs avantages. Voici les plus courants :

• Tracer un chemin concret entre les objectifs organisationnels et les compétences des employés.
• Favoriser la prise de conscience et l’engagement des employés relativement aux compétences à développer.
• Réitérer l’importance stratégique de la fonction de GRH au sein de l’entreprise.
• Améliorer la performance des employés et de l’entreprise.

De plus, elle mène souvent à de véritables révélations et quelque fois, à de nécessaires éveils professionnels et organisationnels. Par exemple,  la démarche a permis à M. X, PDG d’une entreprise qu’il a fondée, de prendre conscience des bénéfices considérables qu’il tire de sa récente transformation de patron plutôt paternaliste à gestionnaire coach. Sa nouvelle approche a fait en sorte que son équipe est maintenant prête à développer ses compétences pour l’appuyer.

Pour aller plus loin : suggestion de lecture

• Clark, Martin, CRIA, et Marcel Pedneault. “La mutuelle de formation : un acteur méconnu du réseau des partenaires du marché du travail”, Effectif, vol. 14, no. 5, novembre-décembre 2011.

* Formation commune à au moins cinq entreprises membres

À propos de l'auteure

Natalie-Ann Shorteno, CRHA, est consultante en développement organisationnel. Elle aide les entreprises à se structurer pour mieux grandir en gestion des ressources humaines, finances et comptabilité. Elle donne aussi des formations de base en comptabilité et en communication financière. On peut la joindre par téléphone [514 434-8380] ou par courrier électronique [nashorteno@gmail.com]. Site web : http://sestructurerpourmieuxgrandir.ca