- Droits d’auteur
- Avis d’utilisation
- Introduction
- Pourquoi recourir à un plan de développement, et comment l’élaborer
- Documenter les problèmes de performance
- Élaborer un plan d'action
- La rencontre avec l’employé
- Le suivi
- Conclure le plan de développement
- Conclusion
- Modèle de plan de développement
Auteure
Merci à Annie Huard, CRIA, consultante en ressources humaines, pour sa collaboration à l’élaboration du contenu de cet outil.
Collaboratrices
Merci à Marie Colalillo, CRHA, inspectrice à l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés, pour la validation déontologique et réglementaire de cet outil.
Merci à Me Karine Dubois, CRIA, avocate chez Beauvais Truchon avocats, pour la révision juridique de cet outil.
Droits d’auteur
La reproduction, la publication et communication de ce document dans son intégralité sous quelque forme ou par quelque moyen (électronique, mécanique ou autre, y compris la photocopie, l’enregistrement ou l’introduction dans tout système informatique de recherche documentaire) est interdite sans le consentement écrit de l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés.
Par contre, pour les CRHA ǀ CRIA ainsi que les abonnés au Carrefour RH, il est permis d’utiliser les exemples contenus dans ce document avec les adaptations nécessaires sans autorisation de l’Ordre.
Avis d’utilisation
Dans le cadre de sa mission de protection du public, l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés vous propose cet outil. Ce dernier doit toujours être adapté selon le contexte, les besoins de votre organisation ainsi qu’en tenant compte de l’ensemble des parties prenantes. Il ne constitue en aucun cas un avis juridique.
Si vous êtes un professionnel agréé, vous devez toujours vous référer à votre code de déontologie, aux normes professionnelles, ainsi qu’aux lois et règlements en vigueur et consulter un conseiller juridique au besoin.
Par ailleurs, les propos qui y sont exprimés n’engagent que leur auteur et l’Ordre des conseillers en ressources humaines et en relations industrielles agréés décline toute responsabilité à leurs égards.
Introduction
Le plan de développement a pour but d’aider le nouvel employé ou l’employé nouvellement promu à parfaire ses connaissances et à développer certaines compétences manquantes ou déficientes – le manque de savoir-faire étant beaucoup plus facile à remédier qu’un savoir-être défaillant. Le présent outil vous aidera à élaborer un plan de développement efficace et réussi.
Il est important de bien suivre l’évolution d’un employé nouveau ou nouvellement promu tout au long de la période probatoire. Un plan de développement tel que celui proposé ici peut par conséquent être utilisé dès l’embauche.
Pourquoi recourir à un plan de développement, et comment l’élaborer
Le plan de développement vient appuyer votre décision de prolonger la période de probation. Si vous rompez le lien d’emploi à la fin de la prolongation parce qu’il y a eu peu ou pas d’amélioration de la part de l’employé, ce plan et les rencontres de suivi seront autant de preuves qui démontreront votre diligence, les efforts que vous avez déployés pour l’employé et les outils que vous avez mis à sa disposition si celui-ci porte plainte à la CNESST pour contester son congédiement ou pour harcèlement, ou s’il loge un grief.
Si la fin de la période probatoire approche et que l’employé ne satisfait toujours pas à certaines attentes, songez à vous poser les questions suivantes :
- Le lieu de travail est-il favorable à l’efficacité de l’employé?
- L’employé a-t-il vraiment les compétences qu’il prétendait avoir en entrevue?
- A-t-on spécifié les attentes et normes auxquelles est assujetti l’employé?
- A-t-on régulièrement fourni à l’employé de la rétroaction concernant sa performance?
- La formation qui lui a été prodiguée était-elle appropriée?
- L’employé a-t-il bénéficié des outils et ressources nécessaires?
- La probation s’est-elle déroulée sans obstacles, sans embûches imprévues?
Si vous avez répondu non à une ou plusieurs de ces questions et que vous croyez que l'employé a les capacités et le potentiel qu’il faut pour réussir, alors nous vous recommandons d'élaborer un plan de développement qui viendra soutenir la prolongation de la période probatoire.
Étape 1 Documenter les problèmes de performance
Le gestionnaire ou le superviseur doit documenter ces problèmes de façon objective, factuelle, spécifique et exempte d’émotion, en fournissant des faits et des exemples quant aux aspects et compétences à améliorer. Il est essentiel que le département des ressources humaines soit impliqué d’entrée de jeu dans ce processus.
Bien que sa structure et son contenu varieront selon l'employeur, le plan de développement devrait comprendre les éléments suivants :
- Informations sur l’employé;
- Les dates pertinentes;
- Description des lacunes au niveau de la performance;
- Description de la performance attendue;
- Description de la performance réelle;
- Description des conséquences de l’écart entre les deux;
- Plan d'action identifiant les ressources à déployer et les dates de réalisation;
- Signatures du gestionnaire et de l’employé;
- Évaluation du plan d'action et du plan global d'amélioration de la performance.
À la fin du présent document, vous trouverez un modèle de plan de développement qui pourra vous aider.
Étape 2 Élaborer un plan d'action
Il est important de concevoir un plan d'amélioration provisoire qui pourra être ajusté en fonction des commentaires que fera l’employé lors de la réunion. Rendant le processus collaboratif, on identifiera mieux les zones de confusion ou de malentendu et on encouragera l’employé à prendre la situation en main et à mieux comprendre les enjeux auxquels il fait face. Ce plan d'action doit inclure des objectifs spécifiques et mesurables qui sont précis, pertinents et limités dans le temps (également connus sous le nom d'objectifs SMART). Durant son élaboration on s'inspirera idéalement de la description du poste et des politiques RH de l’entreprise pour identifier clairement les problèmes et attentes liées à la performance ou au comportement de l’employé.
Exemples d'objectifs SMART :
- En mai, juin et juillet, Jeanne doit commettre moins de 3 % d'erreurs par mois au niveau de la qualité, et produire mensuellement au moins 150 unités.
- Durant ces 90 jours d’évaluation de sa performance, Jeanne doit avoir une présence au travail irréprochable – sans compter bien sûr les absences médicales ou familiales approuvées. Cela signifie qu'elle doit pointer et être prête à travailler au début de chacun de ses quarts de travail, ne doit pas dépasser la durée prévue pour ses pauses, et travailler assidûment durant toute la durée de son quart.
- Germain devra améliorer la qualité de ses présentations PowerPoint, tant au niveau de la mise en page que des erreurs de français.
- Arthur doit donner aux clients internes et externes les bonnes informations et toujours s’adresser à eux avec politesse. Ex. : « Merci de votre patience. Que puis-je faire pour vous aider ?... Merci d’avoir appelé, passez une bonne journée ! »
Le plan d'action devrait contribuer à la définition des attentes de l’organisation face à la performance de l’employé, et expliquer quelles seraient les conséquences s’il n’atteint pas ces objectifs. La cessation d'emploi, si elle est une éventualité, doit être clairement mentionnée dans ce plan.
Étape 3 La rencontre avec l’employé
Au cours de cette rencontre, le superviseur doit exposer clairement les domaines à améliorer en donnant des exemples concrets, puis demander à l’employé comment il pourrait améliorer le tout. En consultant ainsi ce dernier, vous lui donnez l’occasion de participer à l’élaboration de son plan d'action. Au final, le superviseur pourra formuler des actions correctives qui aideront l’employé dans l’exécution du plan.
Il est important de bien définir avec l’employé quelles ressources, formations, outils, accompagnement ou autres éléments sont pertinents et utiles au plan de développement, en identifiant très précisément ce que la direction fera ou fournira pour appuyer celui-ci dans sa démarche. Cet effort collaboratif est primordial, car il faut absolument que l’employé veuille s’investir pour que le plan ait de bonnes chances de réussir.
Une fois le plan de développement complété, le superviseur et l’employé doivent le signer.
Il est recommandé qu’un professionnel en ressources humaines soit présent pour s’assurer que le superviseur et l’employé sont sur la même longueur d’onde, qu’ils se comprennent et s’entendent sur les détails du plan.
Étape 4 Le suivi
L’employé, le superviseur et le responsable des ressources humaines doivent organiser des réunions de suivi régulières (hebdomadaires ou bihebdomadaires), et le plan de développement doit être mis à jour à chaque rencontre. Ces réunions donneront aux parties concernées l’occasion de discuter des progrès accomplis dans la réalisation des objectifs, et de les documenter. Lors des réunions de suivi, l’employé doit avoir la possibilité de poser des questions et de demander des conseils ou précisions quant aux performances attendues de lui. Le superviseur doit s'assurer que tous les obstacles potentiels font l’objet d’une discussion, et que l’employé a reçu les outils et la formation nécessaires.
Les progrès que l’employé réalisera dans la poursuite des objectifs visés doivent être reconnus et salués. C’est là un bon moyen de le motiver à continuer de s'améliorer.
Étape 5 Conclure le plan de développement
Une fois que l’employé a atteint ses objectifs, vous devez officiellement clôturer le plan de développement et confirmer l’employé à son poste en lui remettant une lettre qui certifie la chose. On peut clore le plan de développement avant la date limite qui a été fixée au préalable et qui est indiquée au plan lui-même. Cette conclusion est un événement positif dont l’employé pourra se réjouir, cependant le superviseur doit s'assurer qu’il comprenne que l’on attend de lui qu’il persiste dans sa bonne performance.
Dans le cas où l’employé démontre une certaine amélioration mais n’a pas atteint certains ou l’ensemble des objectifs du plan d'action dans les délais prévus au plan de développement, vous pouvez appliquer l’une des options suivantes :
- Si l’employé a fait preuve de bonne volonté, qu’il a fait malgré tout de son mieux, vous pouvez accepter de prolonger le plan de développement de quelques semaines, voire de quelques mois.
- Si vous déterminez rétrospectivement que les objectifs étaient trop difficiles à atteindre, ou que leur atteinte ne dépendait pas entièrement de l’employé, vous pouvez décider de prolonger le plan ou d'y mettre fin en déclarant que la prolongation a été complétée avec succès en raison des progrès observés.
- Si vous concluez qu’en dépit de vos efforts l’employé ne convient pas au poste concerné ou qu’il n’a pas vraiment essayé de s'améliorer, vous pouvez envisager de le réaffecter, rétrograder ou transférer à un autre poste, ou de mettre fin à son emploi.
Lorsqu’un employé se montre incapable de s'améliorer ou refuse de participer activement au succès de son plan de développement, ou si sa performance se détériore, vous pouvez clore le plan de développement et rompre le lien d’emploi en lui remettant une lettre annonçant l’échec de sa période de probation.
Conclusion
Le plan de développement donne au gestionnaire et à l’employé l’occasion d’échanger, de discuter des points qui font défaut ou ne répondent pas aux attentes inhérentes au poste, puis de trouver des solutions. Un tel plan a pour objectif de fournir à l’employé les outils dont il a besoin pour satisfaire aux attentes de l’employeur et obtenir la permanence du poste. Tout au long du processus, il est important de clairement exprimer, oralement et par écrit, le fait qu’il y aura rupture du lien d’emploi si l’employé n’améliore pas sa performance.
Un congédiement ne devrait jamais survenir brusquement, sans que l’employé ait été informé de cette éventualité. Avant de mettre fin à l’emploi, l’employeur devra donc avoir procédé au préalable à plusieurs rencontres de mise à niveau.