Lignes directrices encadrant la pratique professionnelle en matière de négociation collective

Table des matières

• INTRODUCTION
• 1. La préparation
  • La constitution du mandat
  • La composition des équipes
    • Partie patronale
    • Partie syndicale
    • Le professionnel en relations du travail
    • Le négociateur
  • La sélection du négociateur
    • Le CRHA | CRIA à titre de négociateur
    • Les connaissances et compétences requises
    • Confier le mandat à l’interne ou à l’externe
    • La valeur ajoutée du CRHA | CRIA en tant que négociateur
  • L’envoi de l’avis de négociation
• 2. La négociation
  • Le mode de fonctionnement mutuel entre les parties
  • Les conditions propices au bon déroulement de la négociation
    • Établir et maintenir un climat de confiance
    • Pratiquer l’écoute active
    • Maintenir des mécanismes de communication efficients
    • Respecter la confidentialité de la négociation
    • Agir avec professionnalisme
  • Dans l’éventualité où il n’y a pas d’entente
    • Un plan contingence
    • Un plan de communication
    • Un plan de sécurité
• 3. L’entente
  • La signature de la nouvelle convention collective
  • Le vote
  • La mise en application
  • Le bilan
• CONCLUSION
• ANNEXES
  • Définitions
  • Le processus de négociation collective
  • Outil : Suis-je la bonne personne pour négocier?
  • Références utiles

INTRODUCTION

La négociation d’une convention collective peut représenter une période remplie d’opportunités, mais aussi de questionnements, d’incertitudes et d’anxiétés. Les professionnels agréés en ressources humaines ou en relations industrielles, CRHA | CRIA, sont bien placés pour saisir les impacts d’une telle négociation.

Dans son rôle de protection du public, l’Ordre a pour mission de permettre à chaque individu de s’épanouir dans un milieu de travail sain, collaboratif et innovant, et de propulser les organisations à travers la transformation numérique et sociétale. C’est pourquoi il soutient rigoureusement ses membres dans la qualité de leur pratique.

En contexte de négociation collective, une organisation peut mandater un CRHA | CRIA pour encadrer et diriger la démarche. Les lignes directrices présentées dans ce document énoncent les normes de pratique que le CRHA | CRIA doit respecter afin d’intervenir de façon consciencieuse, efficace et équitable au sein des organisations. Le présent document fournit l’information nécessaire pour comprendre les étapes du processus denégociation, ainsi que la posture du professionnel agréé dans l’exercice des gestes clés qui composent sa pratique. Il a pour but de guider le CRHA | CRIA à toutes les étapes du processus afin de favoriser l’atteinte et le maintien de saines relations au travail.

Vous trouverez en annexe des définitions et références utiles relativement au Code du travail et aux lois en vigueur.

1. LA PRÉPARATION

Il est nécessaire de se préparer adéquatement avant d’entreprendre une négociation collective. La constitution du mandat et son approbation par le mandant, l’envoi de l’avis de négociation, la composition de l’équipe de négociation et le choix des négociateurs sont des étapes importantes qui doivent être franchies avec rigueur.

La constitution du mandat

Amorcer le processus de négociation collective enclenche par le fait même la constitution d’un mandat. Dès cette étape, le professionnel doit recueillir les informations pertinentes pour ensuite en faire une analyse dans le but d’établir un diagnostic de la situation et d’émettre des recommandations qui seront présentées au mandant. La rigueur de la collecte et la qualité de l’interprétation qui en sera faite constituent les outils nécessaires à la formulation d’un jugement professionnel en tant que CRHA | CRIA. Le diagnostic doit permettre aux dirigeants de mieux définir le mandat.

Voici une liste suggestive d’informations pertinentes à collecter :

• Les griefs ou les plaintes soulevées pendant toute la durée de la convention collective;
• Les décisions arbitrales;
• Les changements législatifs;
• Les demandes prévues du syndicat;
• Les demandes patronales (consultations auprès des gestionnaires, irritants durant la durée de vie de la convention collective, problèmes soulevés par les employés, opportunités d’amélioration, etc.);
• Les enjeux de société (COVID-19, télétravail, etc.);
• Les enjeux financiers et la santé financière de l’entreprise;
• Les changements technologiques;
• Les enjeux structuraux (déménagement, agrandissement, fusion, acquisition, etc.);
• Les courants dans l’industrie (conventions des leaders, gouvernements, etc.);
• Les pratiques passées, l’historique;
• Le portrait démographique, le contexte économique, les concurrents;
• Les projets à venir (réorganisation, restructuration, expansion, fusion, acquisition, etc.);
• Les problèmes RH en cours;
• Les leaders positifs ou négatifs au sein de l’unité;
• Le profil des membres du comité de négociation;
• L’historique des modifications passées et des demandes non réglées;
• Les données sur l’absentéisme, le roulement du personnel et les motifs des départs;
• Le rapport des accidents et incidents de travail;
• Le climat des relations patronales/syndicales, les enjeux contemporains;
• La politique de bien-être au travail et les autres politiques reliées aux travailleurs;
• Les rapports sur la satisfaction et sur les plaintes de la clientèle;
• L’organigramme de la ligne de commandement;
• La structure de communication existante.

Le CRHA | CRIA :

☑ Établit les moyens adéquats et les stratégies pour récolter les informations supplémentaires nécessaires.
☑ A recours à des standards méthodologiques afin de s’assurer de la fiabilité, de la validité et de la confidentialité des données.

L’analyse de ces informations permettra au professionnel de soulever les enjeux par ordre de priorité en fonction des activités organisationnelles. Son analyse et évaluation des risques lui permettra de présenter des recommandations d’approches et de stratégies auprès de la direction. Ceci constitue donc son mandat, qui devra être approuvé par le mandant. Il s’agit d’une étape importante et essentielle qui nécessite d’être bien préparée. L’arrimage entre le mandant (ex. : la haute direction) et l’équipe de négociation est un élément incontournable. Viendront ensuite les étapes de la création d’un cahier de demandes et de l’autorisation du mandat monétaire. Le service des finances et celui de la paie peuvent être à cet égard de précieux collaborateurs qui contribueront à préciser ou définir le mandat monétaire.

Le CRHA | CRIA :

☑ A recours de manière explicite à des cadres d’analyse reconnus par ses pairs (théoriques ou pratiques).
☑ Interprète les informations recueillies, ce qui lui permet de dégager les principaux enjeux et principales tendances de la situation.

Réaliser une analyse de risques permet de réfléchir aux hypothèses qui pourraient avoir un impact négatif sur la négociation collective. En anticipant les situations susceptibles de se produire et en évaluant en amont les conséquences possibles, le professionnel aura une meilleure compréhension du mandat et sera mieux préparé pour entamer la négociation. Il est donc essentiel de prévoir un plan B ou C et de prioriser les demandes.

Une bonne préparation s’avère essentielle en vue de faire face à des moyens de pression, ralentissements de la production, manifestations, ou à une grève ou un lock-out. Il est par exemple essentiel d’identifier ce qui doit demeurer en opération, et s’il sera possible de fonctionner en cas de conflit de travail sans contrevenir aux dispositions anti-briseurs de grève. Les clients devront-ils être informés Serait-il possible de prévoir un transfert d’activités? Les cadres pourront-ils mener les opérations à la place des employés? Et ainsi de suite.

Bonne pratique : L’élaboration ou la révision d’un plan de contingence, d’un plan de communication et d’un plan de sécurité permettra d’anticiper les risques et de prévoir, dès cette étape de planification, des solutions à envisager.

Le CRHA | CRIA :

☑ Dès la réception d’un mandat, s’assure de bien documenter son dossier en y notant la nature et l’étendue du mandat, les personnes concernées et les risques inhérents au dossier¹.
☑ Anticipe les impacts négatifs à court, moyen et long terme, et prévoit de communiquer ces informations à son client.
☑ Élabore un discours d’ouverture de la négociation pour bien cadrer son message à l’intention de l’autre partie.
☑ Propose une réflexion sur un plan de contingence, de communication et de sécurité.
☑ Propose une réflexion sur les plans d’action et leurs impacts sur les membres.

La composition des équipes

Une fois le portrait établi, le mandat approuvé et les réflexions complétées quant à la gestion des risques, il est temps de constituer les deux équipes de travail. Chaque partie a sa propre équipe de négociation, et elle informe l’autre partie de la composition de son équipe.

Le CRHA | CRIA :

☑ Prévoit le temps et les ressources (humaines, techniques, etc.) nécessaires à une exécution de qualité.

Il est d’usage de convenir d’un calendrier et de prévoir dans quels locaux auront lieu les rencontres. Il faut également libérer les personnes qui siégeront à la table de négociation en fonction des besoins, et prévoir une structure de coopération interdépartementale selon les dossiers en cours de négociation (la comptabilité, le bureau de santé, la dotation, etc.).

PARTIE PATRONALE

Souvent désignés par la direction générale et parfois entérinés par le conseil d’administration, les membres de la partie patronale ont le rôle de mandataires et sont non décisionnels. Certains éléments peuvent être pris en considération dans le choix des membres patronaux qui seront à la table de négociation, notamment : la crédibilité de chaque individu choisi aux yeux de la direction et/ou aux yeux des employés et du syndicat; son niveau de compréhension des enjeux organisationnels; sa connaissance de l’organisation; sa connaissance des vis-à-vis syndicaux; sa capacité de gestion du stress et des émotions; l’historique de ses relations avec les membres de l’autre partie, etc.

À noter que les attentes à leur endroit devront être bien expliquées avant le début des négociations. Des formations peuvent aussi être dispensées à ces membres avant le début de la négociation, ceci afin de les amener à mieux comprendre leur rôle et le rôle du comité de négociation.

PARTIE SYNDICALE

Le porte-parole et les membres de la partie syndicale sont généralement mandatés lors de l’assemblée générale, ou sont prévus à la convention collective. Lorsque le syndicat en place est affilié à une centrale ou une fédération, il n’est pas rare que le porte-parole provienne de cette centrale ou de cette fédération. Les gens élus doivent viser les intérêts collectifs et non individuels. Tout au long de la négociation, ils doivent s’efforcer de créer un climat propice à son bon déroulement. Ils coopèrent activement et participent à toutes les rencontres.

LE PROFESSIONNEL EN RELATIONS DU TRAVAIL

Préserver de saines relations de travail à court et long terme est très important pour le professionnel en relations du travail. De plus, il a une compréhension assez claire de la perception qu’ont les employés à l’égard de la convention collective et des relations du travail.

Son rôle consiste à accompagner le négociateur tout au long de la démarche. Ou encore, à agir lui-même à titre de porte-parole pour l’ensemble de l’exercice de négociation, ou parfois, seulement pour certains éléments de la négociation (ex. : les mouvements de main-d’oeuvre) du fait qu’il maîtrise bien certains éléments plus spécifiques de la convention collective (il est habituellement « plus proche du plancher »). Il peut aussi prendre des notes tout au long de la négociation et participer à la rédaction d’articles de la nouvelle convention collective.

Son mandat peut aussi consister à présenter la nouvelle convention aux cadres, aux dirigeants syndicaux et aux membres, à s’assurer de la faire vivre et à soutenir les gestionnaires dans l’application des clauses. Pour ce faire, il doit développer une vision pragmatique aux fins de son application, développer et mettre en place des mécanismes de prévention de conflits, et développer une pratique de dialogue en continu qui dépasse le cadre juridique et formel de la négociation collective. Il préfère les moyens de résolution de problèmes aux mécanismes formels de plaintes, aux moyens de pression, aux processus de griefs et d’arbitrage, lesquels nuisent grandement au développement de relations de travail saines. En somme, cette personne s’assure que les parties sortent de cette négociation en bons termes et en état de collaborer à son application. 

LE NÉGOCIATEUR

En général, deux négociateurs sont sélectionnés : un pour la partie patronale, et un pour la partie syndicale. À la table, les négociateurs doivent collaborer pour faire en sorte que le climat soit propice aux discussions. Le négociateur peut également confier des mandats aux membres de son équipe de négociation (ex. : valider ou documenter certains éléments ou demandes présentées par l’autre partie).

Chaque négociateur possède son propre agenda. La stratégie, l’anticipation, la connaissance du dossier sont quelques-uns des éléments qu’un bon négociateur doit maîtriser. Le négociateur a le devoir d’accompagner les membres de son équipe à toutes les étapes du processus de négociation, et de les guider vers une entente. C’est pourquoi, lorsqu’il prend la mesure du contexte, il doit pouvoir déceler et être à l’affût des facteurs culturels, organisationnels ou propres à l’une ou l’autre des parties qui peuvent influencer le processus de négociation. Il doit également vérifier la capacité des membres de l’équipe à prendre des décisions et à préserver le caractère confidentiel du processus. Le négociateur est à la fois un modérateur, un influenceur, un stratège, un analyste et un penseur. Il peut suspendre la négociation au besoin, mais n’a pas de pouvoir décisionnel. Il doit également s’assurer que le mandant est informé en continu de l’état des négociations, et que la vision entre tous les acteurs concernés est arrimée.

Le rôle du négociateur requiert de nombreuses habiletés relationnelles ainsi qu’une maîtrise des techniques de communication. Il doit avoir de la rigueur et un excellent leadership tout en étant un rassembleur. Sa qualité première sera l’écoute, et son éthique professionnelle sera la meilleure garantie du mandataire. En tant qu’expert du processus, il est essentiel que le négociateur détienne la formation, l’expérience et les compétences requises pour s’acquitter de son mandat et en garantir la qualité. 

Le négociateur établit clairement, avec son mandant, les paramètres et les conditions de son intervention, ainsi que les rôles et responsabilités de chacun. Il incite son mandant à motiver ses demandes et ses propositions, et l’encourage à appuyer ses demandes sur des données et des faits vérifiables, ou sur des besoins ou problèmes connus et identifiables.

Le CRHA | CRIA, dans son rôle de négociateur :

☑ Formule clairement les objectifs de son intervention et les indicateurs de mesure des résultats.
☑ S’assure qu’il y a cohérence entre les objectifs et les indicateurs de résultats, ce qui favorise une bonne compréhension de la direction empruntée.
☑ Met en garde son mandant contre l’adoption de toute attitude, méthode, texte ou pratique discriminatoire, frauduleuse ou illégale, et s’abstient lui-même d’y avoir recours ou d’y participer².
☑ Informe son mandant de la présence de textes ou de clauses ambiguës et lui fait les mises en garde appropriées à ce sujet. Il le tient informé, sur une base régulière, de l’évolution de la négociation, et s’assure que celui-ci comprend bien l’état des discussions qui y ont cours.
☑ S’assure de bien comprendre la position de son mandant, et procède au besoin avec lui aux explications et clarifications nécessaires³.
☑ Interprète le point de vue de l’autre partie en se permettant par exemple de donner du sens à une demande.

La sélection du négociateur

Pour la partie patronale, c’est généralement le CRHA | CRIA responsable de la fonction ressources humaines qui formule une recommandation à la direction générale, laquelle sera entérinée par la suite par le conseil d’administration. Selon la taille de l’entreprise et l’équipe ressources humaines en place, le négociateur peut provenir de l’interne. Par exemple, ce peut être le conseiller en relations du travail.

Voici quatre éléments dont vous pouvez tenir compte dans le choix d’un négociateur, ceci bien sûr en plus des connaissances et compétences nécessaires à cette fonction :

1. Sa crédibilité aux yeux du mandant et de l’autre partie;
2. La perception qu’ont les autres de sa capacité à régler la situation– si par exemple l’autre partie sait qu’il pourra influencer ses instances ou « vendre » leur proposition au besoin;
3. La confiance que le mandant et l’autre partie à en lui;
4. Sa connaissance des enjeux de l’autre partie et de ceux de son organisation.

Le CRHA | CRIA :

☑ Recommande une personne dont le profil correspond aux connaissances et compétences requises d’un négociateur.
☑ Émet une recommandation qui est cohérente avec les enjeux soulevés par le diagnostic de la situation.

Du côté syndical, le négociateur est généralement un conseiller syndical désigné par la centrale syndicale ou la fédération. Il travaille avec l’exécutif en place et reçoit son mandat de l’assemblée générale.

LE CRHA | CRIA À TITRE DE NÉGOCIATEUR

En tant que négociateur, le professionnel CRHA | CRIA peut accepter un mandat de l’interne ou de l’externe de l’organisation. Le choix d’accepter le mandat reposera en partie sur ses connaissances, ses compétences et sa capacité à jouer ponctuellement le rôle de négociateur tout en répondant au critère d’impartialité. L’existence de liens hiérarchiques ou d’un conflit d’intérêts pourrait par exemple inhiber cette capacité. Le négociateur interne doit évaluer les risques d’une telle fonction sur les relations à long terme.

LES CONNAISSANCES ET COMPÉTENCES REQUISES

Le CRHA | CRIA :

☑ Doit tenir compte des limites de ses aptitudes, de ses connaissances ainsi que des moyens dont il dispose. Il doit notamment éviter d’accepter un mandat pour lequel il n’a pas acquis en temps utile la compétence requise ou n’est pas en mesure de l’acquérir⁴.
☑ Doit sauvegarder en tout temps son indépendance professionnelle⁵. Un membre est en conflit d’intérêts lorsque les intérêts en présence sont tels qu’il peut être porté à préférer certains d’entre eux à ceux du client, ou que son jugement et sa loyauté envers celui-ci peuvent en être défavorablement affectés.

Le droit du travail et la jurisprudence des deux dernières décennies ont façonné et précisé les besoins à la rédaction de la convention. Le négociateur doit posséder une solide connaissance et expérience des courants jurisprudentiels et des modes d’arbitrage.

Différentes lois qui influent sur la négociation vous sont présentées en annexe. Ce n’est là qu’une partie des connaissances en relations du travail que le négociateur devrait posséder. Tout en agissant en tant que facilitateur, celui-ci devrait avoir des compétences en résolution de problèmes, voire même en médiation. Qu’il provienne de l’interne ou de l’externe, il devra être un excellent communicateur et manifester de fortes habiletés politiques, car c’est lui qui pourra offrir conseil face aux écueils ou aux faiblesses de certains concepts dans l’application de la convention. Enfin, il devra avoir les moyens, la crédibilité et le leadership nécessaires pour faire fonctionner les acteurs et les décideurs autour de la négociation. Il doit avoir la possibilité de confronter son mandant dans certaines circonstances.

CONFIER LE MANDAT À L’INTERNE OU À L’EXTERNE

Un professionnel CRHA | CRIA de l’équipe des ressources humaines qui détient les connaissances et compétences requises peut généralement être désigné pour agir en tant que négociateur. Il a l’avantage de connaître l’organisation, son fonctionnement, ses ressources ainsi que la documentation et les structures en place. Le fait qu’il soit un employé de l’organisation ne le met pas d’emblée en situation de conflit d’intérêts. Au contraire, le fait qu’il soit membre d’un ordre professionnel et adhère à un code de déontologie lui confère une véritable indépendance professionnelle.

Le négociateur CRHA | CRIA qui provient de l’externe est souvent quelqu’un qui possède de vastes connaissances dans les domaines associés à l’organisation du travail. Cela dit, il devra savoir où aller chercher l’information relative aux contextes de la négociation et de l’organisation, et connaître les rapports de force véritables – et non pas seulement les positions des acteurs – ainsi que les problèmes vécus ou imposés par la convention collective au sein des relations de travail, et plus encore. Pour ce faire, il pourra se faire accompagner à l’interne par un professionnel en ressources humaines ou relations du travail qui le guidera vers les bonnes personnes et lui donnera les informations pertinentes.

LA VALEUR AJOUTÉE DU CRHA|CRIA EN TANT QUE NÉGOCIATEUR

Accompagnement

Le CRHA | CRIA adopte une approche client toujours axée sur l’humain pour intervenir de façon efficace et pertinente. Dans un processus d’accompagnement où il conjugue son expertise et ses habiletés relationnelles, il apporte un soutien toujours en lien avec les besoins de son client.

Absence de conflit d’intérêts

Le CRHA | CRIA, qu’il provienne de l’interne ou de l’externe, doit en tout temps préserver son indépendance et éviter les conflits d’intérêts. Lorsqu’il agit comme négociateur et reconnaît l’existence de faits créant une situation réelle ou potentielle de conflit d’intérêts, il en informe les parties, peu importe que ces éléments soient présents au moment de la réception du mandat ou qu’ils apparaissent après l’acceptation du mandat6. Le CRHA|CRIA doit refuser un mandat s’il constate qu’il est en situation de conflit d’intérêts7.

Responsabilité

Le CRHA | CRIA est entièrement responsable de sa conduite et de sa pratique. L’exercice de la profession est encadré par des normes, des guides de conduite, un code de déontologie, ainsi que des mécanismes de contrôle tels que l’inspection professionnelle, qui veillent à la qualité de la pratique. De plus, le membre de l’Ordre détient une assurance de la responsabilité professionnelle qui garantit à ses clients qu’il est pleinement en mesure de répondre des conséquences financières d’une faute qu’il pourrait avoir commise.

L’envoi de l’avis de négociation

Une des étapes importantes est celle de l’avis de négociation, car celui-ci enclenche le processus de négociation collective. S’il s’agit d’une première convention collective, l’avis de négociation peut être envoyé dès l’obtention de l’accréditation. S’il s’agit du renouvellement d’une convention, le syndicat ou l’employeur peut envoyer un avis à l’autre partie selon les délais prévus aux codes du travail (et selon que l’entreprise soit de juridiction fédérale ou provinciale).

2. LA NÉGOCIATION

Pour entamer la négociation sur de bonnes bases, il est recommandé que les parties s’entendent sur un mode de fonctionnement mutuel et que chaque personne impliquée s’engage à adopter les comportements propices pour s’investir dans son bon déroulement.

Le mode de fonctionnement mutuel entre les parties

Le mode de fonctionnement mutuel va fortement être influencé par la taille de l’organisation, la maturité de la convention, l’expérience des membres du comité et plusieurs autres facteurs. Il est important de rappeler que la négociation est une obligation de mettre en place les moyens et l’information demandée disponible afin d’obtenir les meilleurs résultats pour les deux parties.

Voici une liste suggestive de points à discuter entre les parties :

• La confidentialité;
• Le respect des individus et des opinions émises;
• L’impartialité et la bonne foi;
• Les conflits d’intérêts;
• Les mécanismes en cas de conflit ou de mésentente;
• La méthodologie de rédaction et de fermeture des points qui ont été réglés;
• La prise en charge de l’impression des cahiers et de leur traduction, si applicable;
• Les méthodes de travail et moyens de communication – utilisation d’un tableau évolutif; identifier la personne responsable de la rédaction des textes, les personnes autorisées à s’exprimer à la table; etc.

Les conditions propices au bon déroulement de la négociation

ÉTABLIR ET MAINTENIR UN CLIMAT DE CONFIANCE

La confiance est une chose qui s’acquiert au fil du temps... et qui peut se perdre en un clin d’oeil! Il s’agit pourtant d’un élément non négligeable du processus de négociation – en fait, c’est un incontournable. Il est impératif d’établir dans un premier temps un climat de confiance et de le préserver. À certains moments clés de la négociation, un tel climat pourra faire toute la différence, notamment parce qu’il favorise les échanges constructifs et permet de parler des vraies choses.

Le CRHA|CRIA, dans son rôle de négociateur :

☑ S’assure de maintenir la confiance établie lors des échanges en validant sa compréhension du contexte et en vérifiant que les enjeux qui font l’objet de la négociation sont clairement circonscrits pour les parties.
☑ Évite d’induire volontairement en erreur la partie avec laquelle il négocie et s’assure de la validité et véracité des informations qui lui sont transmises.
☑ Cherche à éclairer les zones d’ombre, clarifie les positions et dissipe les malentendus.
☑ Respecte la parole donnée ou l’acceptation qu’il fait d’un texte ou d’une entente par sa signature, à moins de circonstances exceptionnelles. En pareil cas, il précise à l’autre partie les raisons qui l’empêchent de procéder.

PRATIQUER L’ÉCOUTE ACTIVE

L’écoute active est essentielle à tout processus de négociation et permet d’atteindre les objectifs de départ à l’intérieur de paramètres reposant sur de saines conditions. Écouter attentivement les arguments du vis-à-vis permet en général de bien saisir les enjeux de l’autre partie. Le calme est nécessairement de rigueur et le rôle du négociateur est angulaire sur cet aspect. Il ne faut pas hésiter non plus à poser des questions pour bien cerner la demande de l’autre partie. Une demande cache parfois un problème qui peut se régler différemment
(chercher « la cause fondamentale »).

L’écoute active constitue une vertu cardinale qui permet d’éviter de se braquer. Il faut plutôt démontrer une ouverture d’esprit, faire preuve de créativité et développer une capacité d’innovation dans nos recherches de solutions. Écouter pour bien comprendre les besoins et les attentes de l’autre, et non pour préparer sa réplique. Il faut toujours chercher à comprendre ce que l’autre vit, ce qu’il recherche vraiment, ce qui permettra d’arriver à un terrain d’entente dans des conditions beaucoup plus agréables.

Le CRHA | CRIA, dans son rôle de négociateur :

☑ S’entend avec son vis-à-vis pour explorer, de manière informelle, diverses pistes de solution, sans que cette démarche, communément appelée « discussion exploratoire », lie les parties ou soit interprétée comme un engagement.
☑ Vérifie la faisabilité d’une piste de solution avant de donner son accord ou d’engager son mandant face à cette dernière.

MAINTENIR DES MÉCANISMES DE COMMUNICATION EFFICIENTS

« Renseigner et informer » est une devise importante en négociation. Il faut communiquer périodiquement aux mandants et/ou aux membres représentés les difficultés qui sont rencontrées. Les mandants apprécient toujours d’être mis au fait du déroulement de la négociation en cours. La communication avec les vis-à-vis est elle aussi très importante. Savoir écouter longuement peut parfois sembler difficile, mais c’est une bonne façon de gagner le respect de ses interlocuteurs. Il est important aussi de communiquer le plus clairement possible. Le ton employé est tout aussi important. Il faut éviter d’utiliser des formules telles que « c’est une fin de non-recevoir », « c’est un non catégorique », « vous pouvez oublier ça », etc. Bref, entretenir de bons canaux de communication à tous les niveaux permettra d’éviter les malentendus et d’obtenir des résultats probants plus rapidement.

Le CRHA | CRIA, dans son rôle de négociateur :

☑ Débute la négociation en instaurant une structure de communication et en établissant les règles du jeu tant entre les membres d’une même partie qu’avec les membres de l’autre partie, de sorte que les membres du comité puissent s’exprimer de façon constructive.
☑ Veille à ce que cette structure de communication soit maintenue tout au long de la négociation.
☑ Établit l’ordre du jour des séances; fixe les grands points d’intérêt, les questions qui seront abordées et la marche à suivre pour les traiter.
☑ S’assure qu’il y a compréhension commune afin d’orienter les discussions vers les véritables sources qui sont à l’origine du différend et vers les attentes et besoins des parties, en employant par exemple la technique de la « reformulation » pour bien cadrer le débat.

Les parties n’ont pas toujours l’obligation de rédiger une entente écrite chaque fois qu’un point est réglé, ni d’entériner ou de faire parapher par les porte-parole les clauses sur lesquelles elles se sont entendues, mais une telle pratique est toutefois recommandée pour éviter que des malentendus surgissent lors de la mise en oeuvre des termes de l’accord dont on a convenu. Puisque le négociateur est présent tout au long du processus, il est en mesure de résumer les accords qui ont émergé des discussions. Il peut proposer aux parties de rédiger lui-même les ententes que celles-ci valident, ou de mettre à la disposition des parties un outil qui leur permettra de rédiger elles-mêmes ces ententes.

Durant la négociation, le CRHA | CRIA propose des actions correctives ou adaptatives. La pertinence des actions proposées devra être validée auprès de son client. Il faut en effet être en mesure de s’adapter tout au long de la négociation, tout en ne perdant pas de vue les grands objectifs poursuivis dans le renouvellement du nouveau contrat de travail. Il faut souvent revenir aux grands objectifs qui sont visés (contrôler la masse salariale, augmenter la flexibilité ou l’agilité de l’organisation, etc.).

Le CRHA | CRIA, dans son rôle de négociateur :

☑ Le CRHA | CRIA exerce un rôle-conseil de première importance auprès de son client. En tant que professionnel, il doit l’informer des risques afin de le protéger contre toute mauvaise surprise⁸. Ce qui implique aussi de proposer des avenues plus prometteuses.

RESPECTER LA CONFIDENTIALITÉ DE LA NÉGOCIATION

Principe unanimement reconnu, le non-respect de la confidentialité cause un préjudice au processus de négociation. Lorsqu’il le juge approprié et utile, le CRHA | CRIA qui intervient à titre de négociateur peut tenir des rencontres individuelles (en aparté ou en caucus) avec l’une ou l’autre des parties. Il peut aussi organiser des rencontres de groupe (avec des experts, en comédiation, plénières, tripartites, etc.). Les informations recueillies ou échangées lors de ces rencontres sont également confidentielles.

Bonne pratique : Se doter de règles et de procédures, et faire signer une entente de confidentialité aux membres du comité afin de protéger l’intégrité des échanges.

Le CRHA | CRIA, dans son rôle de négociateur :

☑ Obtient le consentement explicite des parties concernées lorsqu’il souhaite communiquer un renseignement confidentiel à l’extérieur de la négociation pour la faire progresser.
☑ Respecte les dispositions du Code de déontologie des CRHA et CRIA en ce qui a trait à la communication de renseignements visés par le secret professionnel⁹.
☑ S’assure du cadre de confidentialité lorsqu’il est décidé de partager une information sensible concernant l’organisation.

Les parties se réunissent dans un endroit neutre pour la durée de la négociation, à des dates, des heures et selon une fréquence dont elles ont convenu mutuellement. Le lieu choisi doit respecter le caractère confidentiel de la négociation.

Les rencontres peuvent par exemple avoir lieu dans des salles louées ou dans des locaux neutres (bureaux privés, d’associations, d’organismes communautaires, etc.). La négociation à distance est une option valable si les parties ne peuvent être physiquement en présence l’une de l’autre lors des séances, ou s’il survient une situation comme celles que nous avons vécues durant la pandémie. Les moyens virtuels peuvent favoriser une meilleure efficacité en termes de temps, néanmoins leurs avantages restent à évaluer.

AGIR AVEC PROFESSIONNALISME

Le professionnalisme peut prendre différentes formes. Des facteurs tels qu’une bonne préparation, la participation à la formation du comité et l’assiduité aux rencontres contribueront à la création d’un climat de confiance.

Le CRHA | CRIA, dans son rôle de négociateur :

☑ Se prépare et prépare son comité de négociation adéquatement avant de se présenter à la table des négociations pour discuter des sujets prévus.
☑ Respecte les échéanciers dont les parties ont convenu.
☑ Privilégie une attitude respectueuse des personnes malgré les difficultés à résoudre, le cas échéant.
☑ Cherche à établir un climat agréable et des rapports harmonieux avec la partie avec laquelle il négocie, notamment en faisant preuve de dignité, de modération, d’objectivité et de courtoisie (ponctualité, présence, écoute, etc.).
☑ Utilise un langage convenable et évite les attaques personnelles et l’intimidation.

Dans l’éventualité où il n’y a pas d’entente

Parfois, les parties n’arrivent pas à s’entendre sur un accord final ou un règlement de fond. Dans ces cas-là, les personnes peuvent décider de laisser retomber la poussière et de revenir plus tard, montrant ainsi qu’elles sont « de bonne foi ».

Différentes options sont possibles et il sera important de revoir le mandat avec le mandant afin de redéfinir la stratégie et d’envisager divers scénarios. Le fait d’avoir préparé ou révisé un plan de contingence, un plan de communication et un plan de sécurité rendra le processus plus clair.

Lorsque le négociateur constate que la négociation est dans une impasse ou lorsqu’il estime que cela pourrait aider à faire avancer les discussions, il peut faire appel aux services de médiation et de conciliation offerts par les autorités gouvernementales concernées. Des liens vers différentes avenues de médiation ou conciliation sont présentés en annexe.

UN PLAN DE CONTINGENCE

Tel que mentionné à l’étape de la préparation, élaborer un plan de contingence permet d’être prêt dans l’éventualité où une grève, un lock-out ou des moyens de pressions seraient enclenchés.

Voici les éléments que le professionnel et son mandant doivent s’assurer de planifier :

• La situation actuelle du climat de travail;
• La gestion des ressources humaines, incluant les mesures préventives en matière de santé et de sécurité, et la gestion de la disponibilité;
• La gestion des chaînes d’approvisionnement;
• Les aspects technologiques et de cybersécurité;
• Les aspects légaux et le respect des obligations contractuelles;
• Les relations avec les tierces parties (fournisseurs, clients, etc.);
• La communication.

Pour vous aider à élaborer un plan de contingence, nous vous invitons à consulter l'outil sur la gestion des risques RH.

Du côté syndical, il y a lieu de dresser la liste des services essentiels. Cette liste doit-être soumise aux services essentiels qui doivent l’adopter en fonction de critères préétablis (consulter la loi sur les services essentiels qui s’appliquent dans certains secteurs d’activité.)

UN PLAN DE COMMUNICATION

Le plan de communication permet de mieux comprendre une situation et de connaître, étape par étape, les stratégies qui permettent d’atteindre les objectifs et de joindre le public cible. Ce document permet de créer un message cohérent pour l’ensemble des communications, de cibler le public, de guider les décisions, de choisir les outils de communication à employer, etc. Il doit être élaboré avec votre mandant et inclure l’équipe de direction et le comité de négociation. Il peut être élaboré à l’interne ou par une firme externe spécialisée en la matière, ce qui est suggéré pour les entreprises de grande taille et dans l’éventualité où les médias sont impliqués.

Voici une liste d’éléments dont on peut tenir compte dans un plan de communication :

• Définir le public cible (à qui s’adresse la communication);
• Identifier l’axe de communication (message clé);
• Élaborer une stratégie de communication;
• Mettre en place les outils de communication (médias, mémos, etc.);
• Rédiger le message (pour informer, convaincre, sensibiliser, etc.);
• Établir un calendrier.

UN PLAN DE SÉCURITÉ

Un plan de sécurité permet de prévoir les moyens pour sécuriser l’environnement, et d’identifier les risques (afin de les réduire) et les ressources à mettre en place. À l’instar du plan de communication, le plan de sécurité peut être élaboré à l’interne, toutefois dans le cas d’une grande entreprise avec plusieurs établissements il est recommandé d’être accompagné par une firme de sécurité spécialisée dans le domaine.

Voici une liste d’éléments dont on peut tenir compte dans un plan de sécurité :

• Agent de sécurité à embaucher pour assurer la sécurité au lieu de travail;
• Transport sécurisé pour les employés qui doivent venir travailler (non syndiqués, cadres, etc.);
• Sécuriser l’entrée et la sortie des employés qui doivent venir travailler;
• Firme de sécurité spécialisée;
• Prendre les mesures nécessaires pour protéger les biens et les locaux (sécurisation, caméras, surveillance);
• Sécuriser les déplacements du comité de négociation ou des membres du comité de direction (au besoin);
• Élaborer un plan de communication sur les mesures en place ou consignes à suivre.

3. L’ENTENTE

La signature de la nouvelle convention collective

Une fois l’entente conclue, il est possible de signer mutuellement une entente de principe pour cristalliser l’entente avant la signature formelle de la convention collective. Il ne faut pas sous-estimer l’importance que l’on doit accorder à la rédaction des textes de la nouvelle convention. Il est sage de faire relire le projet de convention collective, idéalement par une autre ressource de l’organisation spécialisée en RH. La nouvelle convention collective doit ensuite être signée par les deux parties puis déposée au ministère du Travail.

Le CRHA | CRIA :

☑ À l’étape de la signature de la convention collective, ajoute son titre professionnel (CRHA ou CRIA) à sa signature¹⁰.

Le vote

Il faut effectuer un vote de grève par voie de scrutin secret avant d’entreprendre toute action de grève. Tous les employés de l’unité de négociation ont le droit de vote, et la majorité doit voter en faveur pour que la grève soit déclarée. Un vote de lock-out n’est nécessaire que dans le cas d’une organisation d’employeurs.

Un vote pour ratifier l’offre de l’employeur en vertu de la convention collective proposée et un vote de grève peuvent être combinés sur un seul bulletin de vote.

NOTE : Le simple fait d’obtenir un vote majoritaire en faveur d’une grève ou d’un lock-out n’oblige pas l’unité de négociation ou l’organisation d’employeurs à déclarer la grève ou le lock-out.

La mise en application

Une fois que les parties parviennent à conclure une convention collective, des questions peuvent se poser au sujet de son application. Il est donc important de s’assurer que tous les intervenants internes seront informés et comprendront bien la portée des changements. Une formation adaptée à l’interne est à préconiser. L’employeur peut même effectuer des rencontres auprès des salariés pour favoriser la gestion du changement en présence du syndicat.

Voici des points sur lesquels se questionner pour bien préparer la suite :

• Admissibilité et modalités d’application des nouvelles règles :
  • Ces règles visent qui et viennent en vigueur quand? Profil des postes; employé jour, nuit, rétroactif, etc.
  • Qui devra les mettre en place à l’interne? Service de paie, soutien technique, ressources humaines, gestionnaires, finances?
  • Qui devra les mettre en place à l’externe? L’assureur, le courtier en régime retraite, etc.
• Y aura-t-il des changements au niveau du matériel de travail? Équipements, informatique, etc.
• Sécurité et confidentialité des données lors de la transmission? Plusieurs informations sur les salaires ou ententes particulières devront être échangées entre les parties ou le fournisseur externe; s’assurer que les données transmises sont protégées¹¹.
• Comment seront communiquées les nouveautés? Par qui? Quand? Comment? Pourquoi? Par exemple, préparer des mémos pour annoncer la mise en place des nouveautés, prévoir de monter une présentation regroupant les nouveautés et leur application et de faire des séances d’information auprès des gestionnaires concernés. Ceci favorisera l’application des nouveautés et réduira les risques de griefs.

Le bilan

Le CRHA | CRIA adopte un rôle stratégique en aidant l’organisation à prendre le recul nécessaire pour procéder au bilan de la démarche. L’objectif est d’évaluer rigoureusement comment s’est déroulé le processus dans son ensemble afin d’en tirer des apprentissages.

Lors de l’exercice, il y a lieu de réunir les membres du comité et de se poser les questions suivantes :

• Avons-nous bien documenté notre mandat?
• Qu’est-ce qui a bien été? Moins bien été?
• Quelles leçons avons-nous apprises?
• Qu’est-ce qui aurait pu être fait autrement?

Il est recommandé de documenter le bilan afin qu’il puisse être utilisé comme référence lors d’une prochaine négociation collective, puis de le présenter à son mandant. D’ailleurs, on dit souvent que la prochaine négociation se prépare dès que la plus récente convention collective vient d’être signée.

CONCLUSION

Les CRHA | CRIA sont des professionnels agréés conscients de l’importance de bien travailler ensemble et de préserver des relations saines en milieu de travail. En faisant appel à un CRHA | CRIA à l’étape du processus de négociation collective, les organisations s'assurent de recourir aux services de professionnels compétents qui les aideront à mettre en place les conditions les plus appropriées en fonction de leur contexte et de leurs besoins.

ANNEXES

Définitions

Avis de négociation

Une notification écrite donnée par l'employeur ou le syndicat à l'autre partie en vue du renouvellement ou de la révision d'une convention collective ou de conclure une nouvelle convention collective. Dès que l'avis de négocier est donné, il est de la responsabilité de l'employeur et du syndicat de négocier de bonne foi

Conciliation

Le processus de conciliation s’apparente à la médiation, à cette différence que le conciliateur est souvent un représentant de la justice ou de l’administration publique. Selon les circonstances, il peut par exemple être désigné par les médiés, par un représentant de l’État, un tribunal du travail ou un juge.

Confidentialité

Caractère de ce qui doit être tenu secret tels des renseignements visés par le secret professionnel, en autant que ceux-ci ne compromettent pas la sécurité des personnes ou ne mettent pas leur vie en danger.

Conflit d’intérêts

Lorsque les intérêts en présence du CRHA | CRIA sont tels qu’il peut être porté à privilégier certains d’entre eux au détriment de ceux du processus de médiation. Ou bien, lorsque son jugement et sa loyauté envers le processus peuvent être défavorablement affectés. Les intérêts peuvent être de nature personnelle ou autre. Le conflit d’intérêts peut être réel, potentiel ou apparent.

Convention collective

La convention collective est une entente écrite relative aux conditions de travail conclue entre une ou plusieurs associations accréditées et un ou plusieurs employeurs ou associations d’employeurs.

Différend

Une mésentente relative à la négociation ou au renouvellement d’une convention collective, ou à sa révision par les parties en vertu d’une clause la permettant expressément.

Entente

Le fait de s’entendre et de conclure un accord entre personnes ou entre groupes de personnes.

Éthique

Comportement exemplaire et conforme aux lois, aux normes formelles et informelles, ainsi qu’aux codes sociaux en vigueur.

Grève

Un arrêt temporaire et collectif du travail concerté par un groupe de salariés visant à signifier un mécontentement, souvent dans le but de forcer l’employeur à modifier sa position par rapport à la négociation d’une convention collective.

Grief

Toute mésentente relative à l’interprétation ou à l’application d’une convention collective.

Impartialité

L’application d’un traitement équitable à chacune des personnes impliquées tout au long d’un mandat de médiation.

Lock-out

Un refus de l’employeur de fournir du travail à ses salariés dans le but de les contraindre à accepter ses offres au sujet des conditions de travail devant apparaître dans une convention collective.

Le processus de négociation collective

Le schéma ci-dessous illustre les étapes du processus de négociation collective.

Outil : Suis-je la bonne personne pour négocier?

La négociation collective fait référence au domaine professionnel des relations du travail et sollicite la maîtrise de plusieurs compétences transversales. Le professionnel doit détenir les connaissances et les compétences requises avant d’accepter un mandat à titre de négociateur. Voici quelques exemples de questions pour vous accompagner dans votre réflexion. Attention, il s’agit d’une liste non exhaustive.

DOMAINE PROFESSIONNEL : RELATIONS DU TRAVAIL

SUIS-JE APTE À....

• Analyser et comprendre le contexte légal, y compris les lois, les règlements, la jurisprudence et les politiques publiques, en ce qui a trait aux relations du travail?
• Analyser les éléments pertinents selon le contexte (preuves, faits, témoins, jurisprudence, experts) et représenter une partie auprès des instances administratives concernées?
• Analyser et comprendre le contexte organisationnel, incluant les contrats et les ententes (conventions collectives, contrats individuels, etc.), l’environnement de travail (ex. : l’état des relations patronales/syndicales) et les pratiques organisationnelles (ex. : les griefs)?
• Élaborer des stratégies et des argumentaires permettant l’atteinte des objectifs de la partie représentée?
• Négocier et faire évoluer des ententes de travail individuelles ou collectives en étroite collaboration avec les parties prenantes?
• Partager les bonnes pratiques et les avancées en termes de relations du travail au sein de mon organisation?
• Remettre en question certaines manières de faire qui freinent la diversité et l'inclusion dans une catégorie d'emploi?

COMPÉTENCES TRANSVERSALES

SUIS-JE EN MESURE….

Éthique

• D’appliquer les lois du travail, les conventions collectives, la jurisprudence ou les politiques d’entreprise, en identifiant les situations pouvant comporter un enjeu d’ordre éthique?
• De faire preuve de jugement dans les situations complexes et ambiguës d’un point de vue éthique?
• De manipuler et veiller à ce que tous manipulent de manière adéquate et conforme les informations personnelles, professionnelles et organisationnelles?

Agilité

• De collaborer avec un ensemble d’acteurs en gardant les objectifs en tête?
• De proposer des solutions flexibles et évolutives en tenant compte des acteurs impliqués ainsi que du contexte actuel et de son évolution probable?
• De mettre en oeuvre des actions concrètes pour traiter une situation complexe et les moduler en fonction des résultats obtenus?

Vision globale

• De mettre en place les moyens appropriés afin d’avoir une connaissance plus approfondie des facteurs internes et externes ayant une influence sur l’organisation?
• D’anticiper les changements et les nouveautés qui pourraient avoir un impact sur l’organisation?
• D’agir face aux enjeux et opportunités internes et externes en tenant compte des stratégies, de la vision et des objectifs d’affaires de l’organisation?

Influence

• D’être à l’écoute des autres, de comprendre leurs perceptions et leurs motivations et de m’y adapter?
• De développer un argumentaire solide qui expose toutes les conséquences possibles des actions envisagées ou posées?
• D’anticiper les obstacles en décodant les dynamiques de pouvoir?

Analyse et synthèse

• De considérer tous les aspects d’une situation et d’anticiper les impacts à moyen et à long terme?
• De considérer les nouvelles informations afin d’en tenir compte dans l’analyse de la situation?
• D’approfondir la réflexion de mes collègues en leur faisant remarquer certains points qu’ils n’avaient pas pris en considération?

Intelligence relationnelle

• De faire preuve d’objectivité et de relativiser les choses afin de trouver des solutions?
• De demeurer efficace et de prendre des bonnes décisions dans les situations stressantes ou émotives?
• De faire preuve de courage et de ne pas éviter les situations difficiles?
• De remettre en question les habitudes, les consensus, etc.?

Références utiles

JURIDICTION PROVINCIALE
Code du travail	www.travail.gouv.qc.ca/fileadmin/fichiers/Documents/code_travail/Code_travail-QetR.pdf
Loi sur les normes du travail	legisquebec.gouv.qc.ca/fr/showdoc/cs/n-1.1
Loi sur l’équité salariale	legisquebec.gouv.qc.ca/fr/showDoc/cs/E-12.001
Loi sur la santé et la sécurité du travail	legisquebec.gouv.qc.ca/fr/showdoc/cs/s-2.1
Données statistiques diverses	Le Secrétariat publie diverses statistiques, dont l’indice de croissance des taux de salaire négociés dans certaines entreprises. Certaines de ces informations sont également offertes sur le portail Données Québec, à l’adresse : www.donneesquebec.ca
Conventions collectives en vigueur au Québec	Tout citoyen peut prendre connaissance du contenu des conventions collectives en vigueur, des sentences arbitrales de différends et des décisions rendues par le Tribunal administratif du travail en utilisant le service en ligne Corail, accessible à l’adresse www.corail.gouv.qc.ca ou à partir de la page d’accueil du site Internet du Secrétariat du travail, à l’adresse : www.travail.gouv.qc.ca
Site gouvernement du Québec en RT	Pour découvrir la gamme des services spécialisés destinés aux parties patronale et syndicale qui sont en quête d’un soutien extérieur pour les aider à résoudre les difficultés liées à leurs négociations, ou lorsque des problèmes surviennent dans les milieux de travail, consultez ce lien : www.travail.gouv.qc.ca/relations_du_travail.html

JURIDICTION FÉDÉRALE
Code canadien du travail	laws-lois.justice.gc.ca/fra/lois/L-2/index.html
Service fédéral de médiation et conciliation	www.canada.ca/fr/emploi-developpement-social/services/relations-travail/negociation-collective.html#sfmc

MUNICIPALE
R-8.3 - Loi concernant le régime de négociation des conventions collectives et de règlement des différends dans le secteur municipal	legisquebec.gouv.qc.ca/fr/ShowDoc/cs/R-8.3