Droit d’auteur
Avis d’utilisation
Introduction
- Qu’est-ce que la dotation?
- Quelle est l’importance de la dotation?
- Pourquoi créer un guide sur la dotation?
- L’adéquation et la planification stratégiques L’adéquation et la planification stratégiques
- Qu’est‐ce l’adéquation stratégique?
- Qu’est-ce que la planification stratégique?
- Quelles sont les solutions de rechange à la dotation?
- Comment adapter la dotation au contexte
- Modèles d’opérationnalisation de la dotation (internalisation, externalisation ou cosourçage)
- Les préalables à la dotation
- Préalable 1 : considérations légales/syndicales
- Préalable 2 : marque employeur
- Préalable 3 : analyse de fonction
- Préalable 4 : analyse des compétences
- Préalable 5 : concordance compétences/critères de sélection
- Préalable 6 : planification des activités de dotation
- Les activités de la dotation
- Qu’est-ce que le recrutement?
- Qu’est-ce que la sélection?
- Comment identifier le meilleur candidat?
- Qu’est-ce que l’intégration?
- Évaluation de la dotation
Conclusion
Références
Remerciements
L’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés tient à remercier Jamal Ben Mansour, M. Sc, Ph. D., CRHA, professeur agrégé en gestion des ressources humaines au département de gestion des ressources humaines de l'École de gestion de l'Université du Québec à Trois-Rivières (UQTR) et chercheur régulier à l’Institut de recherche sur les PME (INRPME), pour sa collaboration à l'élaboration du contenu de ce guide.
Collaborateurs
Merci à Didier Dubois, CRHA, et Emilie Pelletier, CRHA, stratèges, marketing RH et solutions RH numériques et associés principaux, HRM Groupe, pour leur collaboration à la révision de cet outil.
Merci à Jean-Pierre Morin, CRHA, inspecteur, développement professionnel et qualité de la pratique à l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés, pour sa collaboration à la relecture de cet outil par rapport aux obligations professionnelles des CRHA | CRIA.
Droit d’auteur
La reproduction, la publication et communication de ce document dans son intégralité sous quelque forme ou par quelque moyen (électronique, mécanique ou autre, y compris la photocopie, l’enregistrement ou l’introduction dans tout système informatique de recherche documentaire) sont interdites sans le consentement écrit de l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés.
Par contre, pour les CRHA ǀ CRIA ainsi que les personnes abonnées au Carrefour RH, il est permis d’utiliser les exemples contenus dans ce document avec les adaptations nécessaires sans autorisation de l’Ordre.
Avis d’utilisation
Dans le cadre de sa mission de protection du public, l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés vous propose cet outil. Ce dernier doit toujours être adapté selon le contexte, les besoins de votre organisation ainsi qu’en tenant compte de l’ensemble des parties prenantes. Il ne constitue en aucun cas un avis juridique.
Si vous êtes une ou un professionnel agréé, vous devez toujours vous référer à votre code de déontologie, aux normes professionnelles, ainsi qu’aux lois et règlements en vigueur, et consulter une ou un conseiller juridique au besoin.
Par ailleurs, les propos qui y sont exprimés n’engagent que leur autrice ou auteur et l’Ordre des conseillers en ressources humaines et en relations industrielles agréés décline toute responsabilité à leurs égards.
Introduction
Qu’est-ce que la dotation?
La dotation est le terme utilisé pour désigner l’ensemble des activités permettant de pourvoir un ou plusieurs postes vacants. Plus précisément, la dotation renvoie à trois activités que sont le recrutement, la sélection et l’intégration.
Quelle est l’importance de la dotation?
Il est largement admis aujourd’hui que la dotation contribue à l’atteinte des objectifs d’affaires sur les plans de la profitabilité, du développement, de la croissance et de la pérennisation. La dotation participe également au respect du cadre légal (fédéral ou provincial) en la matière, au rehaussement de la réputation de l’organisation, à la fidélisation, à la mobilisation et à la performance des nouvelles recrues. La dotation est donc la clé d’une expérience employé réussie, particulièrement durant la période initiale d’entrée en fonction (12 premiers mois).
Pourquoi créer un guide sur la dotation?
Ce guide a été conçu pour outiller et soutenir toute personne initiée à la gestion des ressources humaines qui désire pourvoir un poste vacant selon les règles de l’art et les bonnes pratiques, à la fois sur le plan stratégique et opérationnel de la dotation. Les orientations du guide suivent un cadre de référence structuré en quatre composantes :
- La planification stratégique
- Les préalables à la dotation
- Les activités de la dotation
- L’évaluation de la dotation
1. L’adéquation et la planification stratégiques L’adéquation et la planification stratégiques
1.1 Qu’est‐ce l’adéquation stratégique?
L’adéquation stratégique renvoie à l’idée d’arrimer les activités de dotation (recrutement, sélection, intégration) aux grandes orientations stratégiques de l’organisation afin de répondre à ses besoins. Les orientations stratégiques découlent directement de l’analyse de son environnement externe (ex. : environnement d’affaires, concurrence) et interne (ex. : combler les besoins et disponibilités en main‐ d’œuvre, soutenir la croissance, assurer un degré d’adéquation entre l’emploi et la personne employée).
Du point de vue de la dotation, ces orientations donnent lieu à des dilemmes d’ordre stratégique (recrutement à l’interne ou à l’externe), tactique (achat des compétences de l’externe ou développement des compétences à l’interne) et opérationnel (ex. : sous‐traiter ou impartir les activités de dotation).
Afin d’assurer une adéquation stratégique, il est recommandé de se poser ces questions :
- Allez‐vous acquérir les talents de l’externe par la dotation ou les développer à l’interne par la formation?
- Quel est le seuil d’intégration de la dotation à la réflexion stratégique de votre organisation?
- Quels sont les besoins prioritaires de l’organisation?
- Quel est l’horizon temporel ciblé?
- Que devriez‐vous prioriser : les postes réguliers à temps plein ou partiel, ou les postes flexibles, irréguliers, temporaires?
- Quelle est la portée géographique ciblée?
- Allez‐vous déplacer la main‐d’œuvre ou vous déplacer vers elle?
- Comment composerez‐vous avec des situations ponctuelles/temporaires de sureffectif ou de sous‐effectif?
- Quels sont les profils recherchés (habiletés, expertise, connaissances, compétences, etc.)?
- Comment la dotation s’inscrit‐elle dans vos stratégies de gestion de la diversité?
1.2 Qu’est‐ce que la planification stratégique?
La planification stratégique RH renvoie à l’ensemble des activités permettant d’évaluer les besoins futurs en main‐d’œuvre afin d’assurer sa disponibilité en temps opportun, et en quantité (nombre de personnes employées) et qualité (compétences des personnes employées) suffisantes pour atteindre les objectifs stratégiques.
La dotation n’est pas toujours la solution optimale aux écarts entre les besoins et les disponibilités RH. Selon le ou les scénarios définis à l’étape 4, différentes stratégies sont envisageables :
1.3 Quelles sont les solutions de rechange à la dotation?
La planification stratégique RH permet de brosser un portrait juste des besoins et disponibilités RH à moyen et long terme, et des écarts constatés. Dans bien des cas, la dotation ne sera pas la solution optimale, et donc l’organisation devra commencer par analyser d’autres solutions viables et moins coûteuses. Le choix de l’une ou l’autre des différentes solutions de rechange à la dotation devrait suivre un processus d’évaluation basé sur trois critères : la date de fin de la solution, son coût et sa probabilité de succès.
1.4 Comment adapter la dotation au contexte
La dotation ne peut pas être isolée des autres systèmes dans lesquels elle est enchâssée comme le système RH, le système organisationnel (ex. : finance, marketing) et le système social (ex. : gouvernements, associations professionnelles, groupes de pression). Elle doit tenir compte des particularités de son contexte.
Marché de l’emploi ciblé
Il importe de segmenter le marché de l’emploi selon les catégories d’emploi présentes au sein de l’organisation (ex. : ingénieures et ingénieurs, techniciennes et techniciens, employées et employés de bureau), en tenant compte du rythme du marché (ex. : périodes de haute disponibilité des personnes candidates, périodes de diplomation des étudiantes et étudiants, périodes d’arrivée massive d’immigrantes et immigrants) et de ses caractéristiques (ex. : taux d’activité, taux de chômage, pénurie ou rareté de la main‐d’œuvre, dynamique de l’offre et de la demande). Il est également essentiel de rester à l’affût des tendances sociales et démographiques (ex. : vieillissement de la population, arrivée d’une nouvelle génération) et des changements dans le cadre juridique (fédéral et provincial) qui régit le marché ciblé, notamment en ce qui touche à la disponibilité de la main‐d’œuvre (ex. : droit de refuser d’effectuer des heures supplémentaires, pauses pour raisons médicales).
Exemples de questions à se poser :
- Quelles sont les catégories d’emploi concernées par la dotation?
- Quel est le marché de l’emploi ciblé? Quel est son rythme? Quelles sont ses particularités et les lois qui le régissent?
- Quelles sont les caractéristiques des personnes en recherche d’emploi?
Intensité de la concurrence
Il est important de connaître sa concurrence sur le marché de l’emploi, de connaître les offres des autres employeurs du même secteur et l’expérience employé qu’ils proposent aux personnes en recherche d’emploi. Ces données sont fondamentales au développement et au maintien d’une marque employeur compétitive.
Exemples de questions à se poser :
- Qui sont vos principaux concurrents et quelle expérience employé offrent‐ils?
- Comment se positionne l’expérience employé qu’offre votre organisation?
- Qu’allez‐vous faire pour vous positionner et vous différencier par rapport à la concurrence?
Taille de l’entreprise
Du fait de leur taille, certaines entreprises sont plus vulnérables que d’autres en contexte de pénurie de main‐d’œuvre. Recourir à l’impartition de certaines activités de dotation ou choisir une option alternative sont deux compromis viables qui vous permettront de répondre aux urgences en besoins RH, et de contrôler les coûts sans compromettre la rigueur du processus de dotation.
Exemples de questions à se poser :
- Quelles sont les pratiques de dotation à faire soi‐même, et celles à confier en sous‐traitance ou en impartition?
- Quel est le cadre légal à considérer?
- Quels coûts l’embauche pourrait‐elle engendrer? Quels sont les avantages des options alternatives de dotation?
Portée internationale
Pour les organisations multinationales, la dotation présente des défis très particuliers quant aux critères de choix des personnes candidates (expatriation). D’autres critères viennent ici s’ajouter aux exigences plus étroitement liées à la nature du travail, notamment la capacité d’adaptation, la communication et l’ouverture à d’autres cultures. Dans ce contexte, la dotation devrait considérer à la fois la capacité d’adaptation de la personne candidate (parce qu’il y a proximité culturelle, par exemple) ainsi que ses impératifs familiaux (ex. : carrière de la conjointe ou du conjoint, éducation des enfants).
Exemples de questions à se poser :
- Vos pratiques de dotation sont‐elles adaptées aux carrières internationales, notamment pour créer une adéquation entre les personnes candidates visées et la réalité des pays ciblés?
- Avez‐vous vérifié la cohérence de vos pratiques de dotation sur le plan d’expérience employé, de rémunération, de gestion de carrière, de formation, de santé et sécurité au travail, etc.?
- Avez‐vous considéré les facteurs liés à l’installation des personnes expatriées et de leur famille?
Secteur public
En raison de la taille de l’administration publique, dans ce secteur la dotation suit des processus formels et par voie de concours. Elle s’étale par ailleurs sur de plus longues périodes comparativement au secteur privé, et nécessite des approbations à plusieurs paliers hiérarchiques.
Exemples de questions à se poser :
- Avez‐vous considéré le cadre légal et réglementaire ainsi que les approbations qui encadrent la dotation au sein de votre organisation?
- Avez‐vous défini la trajectoire de certaines carrières types au sein de votre organisation?
- Avez‐vous évalué les conséquences de la mobilité interne du point de vue des cascades de besoins qu’elle pourrait engendrer?
- Comment composerez‐vous avec l’urgence des besoins dans le contexte temporel plus lent de la bureaucratie?
Milieu syndiqué
La dotation présente des particularités à considérer dans le cadre d’un poste syndiqué, notamment quand une convention collective s’ingère dans l’une ou l’autre des activités de dotation (recrutement, sélection, intégration). Certaines clauses d’une convention peuvent imposer l’embauche (ex. : clause relative au plancher de l’emploi) ou ralentir le processus (ex. : exigence d’afficher à l’interne pour une période déterminée avant de procéder à un affichage externe), alors que d’autres rendent l’embauche plus attrayante (ex. : salaire de base, avantages sociaux, programme d’équité, formation).
Exemples de questions à se poser :
- Selon les postes à pourvoir, quelles sont les conventions collectives à considérer?
- Que disent les clauses de la convention au sujet des activités de dotation?
- Quelles conditions de travail sont déjà conventionnées?
Contexte d’innovation
Il est largement admis que l’innovation est un ingrédient essentiel à l’efficacité et à la survie des organisations. Pourvoir un poste nécessitant un certain degré d’innovation pose plusieurs défis aux activités de dotation. En effet, le caractère innovateur, et donc imprévisible d’un tel emploi, rend obsolètes toutes les techniques de prédiction de performance basées sur les expériences passées des personnes qui occupent déjà le poste, ou sur l’expérience de la personne candidate telle que déterminée durant l’étape de sélection.
Exemples de questions à se poser :
- Le poste à pourvoir nécessite‐t‐il de l’innovation?
- Dans votre organisation, avez‐vous intégré des pratiques de dotation adaptées aux postes nécessitant l’innovation, tant en matière de culture que dans la capacité des gestionnaires à faciliter l’intégration des nouvelles recrues?
1.5 Modèles d’opérationnalisation de la dotation (internalisation, externalisation ou cosourçage)
Une organisation peut impartir en totalité ou en partie son processus de dotation. L’impartition libère la personne responsable de la dotation de certaines tâches, mais lui confère aussi d’autres responsabilités, dont la gestion du contrat avec l’impartiteur.
En résumé : ce qu’il faut retenir
1. L’adéquation et la planification stratégiques
La conduite des trois activités de dotation (recrutement, sélection, intégration) devrait être arrimée aux objectifs stratégiques de l’organisation. Il importe que la personne responsable de la dotation ait une idée claire des grandes orientations de l’organisation.
La dotation n’est pas toujours la solution optimale. Dans certaines situations (ex. : en cas de besoin RH urgent), les autres choix à la dotation répondent mieux aux besoins de l’organisation.
La conduite de la dotation devrait être adaptée au contexte de l’organisation (ex. : secteur public vs secteur privé; grande entreprise vs petite entreprise).
Selon la maturité des pratiques RH d’une organisation, la dotation (ou certaines de ses activités) peut s’opérer en mode internalisé, externalisé, ou en cosourçage.
2. Les préalables à la dotation
2.1 Préalable 1 : considérations légales/syndicales
À l’image de toute activité professionnelle au Canada, le système de dotation évolue dans un contexte sous compétence fédérale pour certains secteurs, et provinciale pour d’autres (plus de 92 % de la main‐ d’œuvre au Québec). Les dispositions légales au regard de la dotation sont de trois ordres :
- La protection des droits individuels
- La promotion de l’équité en emploi
- La protection de la vie privée
La dotation devrait se faire selon les exigences professionnelles (normes directement liées au travail et objectivement nécessaires) tout en respectant le cadre législatif et en évitant toute forme de discrimination (directe, indirecte ou systémique).
L’employeur peut exercer son droit de gestion pour sélectionner du personnel compétent au sein de son équipe. Cependant, ce droit est limité par l’obligation de ne pas discriminer les personnes candidates.
Quelles que soient les directives de l’employeur, les CRHA | CRIA doivent respecter le cadre légal (provincial ou fédéral) et la déontologie, en préservant notamment leur indépendance (article 19 du Code de déontologie).
En cas de conflit entre l’opinion professionnelle du CRHA | CRIA et les directives de l’employeur, la clé sera de formuler une recommandation écrite précisant les actions à entreprendre. Cette recommandation doit inclure les risques à court, moyen et long terme liés à l’inadéquation de la pratique, et prévoir un suivi approprié. (NDLR Cette partie en surbrillance grise a été mise à jour en juin 2024.)
2.2 Préalable 2 : marque employeur
Concept récemment introduit dans la littérature sur la dotation, la marque employeur vise à favoriser le succès de la démarche à plusieurs égards, notamment : en communiquant l’image de l’organisation en tant qu’employeur de choix; en communiquant la proposition de valeur offerte aux personnes en recherche d’emploi; en optimisant le recrutement, en particulier l’affichage des postes; en attirant les meilleures candidatures sur le marché du travail; et en fidélisant les personnes déjà à l’emploi de l’organisation.
La marque employeur en tant que slogan constitue l’aimant (magnétisme) qui permet d’attirer les personnes en recherche d’emploi afin qu’elles puissent explorer l’expérience employé qu’offre l’entreprise (possibilités de carrière, flexibilité, salaire et avantages sociaux, carrières internationales, etc.). Le développement d’une proposition de valeur est une initiative de longue haleine, structurée en huit étapes à l’issue desquelles la personne responsable de la dotation pourra s’associer à des spécialistes en communication, en marketing d’image ou en marketing RH pour créer une marque employeur et concevoir une stratégie de communication à l’interne et à l’externe.
2.3 Préalable 3 : analyse de fonction
L’analyse des fonctions permet de répondre à la question : Que font les travailleuses et travailleurs dans un emploi particulier? Cette analyse est par conséquent orientée vers le travail et non vers la personne.
L’analyse des fonctions est utile au‐delà de la dotation puisqu’elle permet d’examiner des questions portant sur la santé et la sécurité au travail (SST), l’organisation du travail, le rendement du personnel et bien d’autres composantes organisationnelles. Le travail de l’analyste des fonctions permet de produire un document intitulé « Description de poste ».
On compte une multitude de méthodes d’analyse des fonctions, la plus utilisée étant celle de l’inventaire des tâches. À l’aide de techniques de collecte de données telles l’entrevue et l’observation, et comme son nom l’indique, cette méthode vise à générer une liste des tâches que la ou le titulaire d’un poste réalise dans l’exercice de ses fonctions.
2.4 Préalable 4 : analyse des compétences
L’analyse des compétences permet de répondre à la question : Quelles sont les caractéristiques humaines nécessaires à un emploi? Cette analyse est donc orientée vers la travailleuse ou le travailleur et non vers le travail. La portée de l’analyse des compétences peut être élargie de manière à inclure des éléments autres que les compétences nécessaires au poste concerné – scolarité complétée, titre professionnel, permis de conduire, casier judiciaire vierge, années d’expérience, etc.
2.5 Préalable 5 : concordance compétences/critères de sélection
En tant qu’étapes préalables à la dotation, l’analyse des fonctions et l’analyse des compétences permettent de cerner, pour un poste donné, ce qui relève du travail et ce qui relève de la travailleuse ou du travailleur. Afin de tirer avantage des résultats de ces deux analyses, il est recommandé d’ajouter une étape supplémentaire qui est celle de la détermination des critères de sélection.
Le fait de procéder à une catégorisation des compétences permet de déterminer celles qui sont indispensables et pour lesquelles aucun compromis n’est envisageable, notamment dans les candidatures qui n’en ont pas suffisamment. Une telle catégorisation permet également de découvrir les compétences qui n’étaient pas exigées à l’entrée en fonction et s’avèrent manquantes après l’embauche, mais auxquelles l’employeur peut suppléer en offrant des programmes de formation. La catégorisation permet en outre de révéler les atouts, c’est‐à‐dire les compétences jugées indispensables ou importantes qui permettent de départager deux personnes candidates équivalentes.
Une fois la catégorisation des compétences complétée, la personne responsable de la dotation pourra procéder à la détermination des critères de sélection – quoique dans la plupart des cas, toute compétence relevée chez la personne candidate, qu’elle soit indispensable, importante ou un atout, sera considérée comme un critère de sélection. À l’étape de la présélection, cette détermination des critères contribuera à réduire le bassin des candidatures pour ne conserver que celles qui répondent aux exigences minimales, optimisant ainsi le processus de dotation et réduisant le temps et les coûts qui y sont rattachés. Les critères de sélection et de présélection sont souvent objectifs et faciles à vérifier (appartenance à un ordre professionnel, nombre d’années d’expérience, diplômes, etc.).
2.6 Préalable 6 : planification des activités de dotation
Il est très risqué de procéder au lancement des activités de dotation sans d’abord les planifier. Une telle planification comprend les éléments suivants :
- Le choix des méthodes de recrutement (site Carrières de l’organisation, périodiques, sites gouvernementaux, etc.);
- Le choix des outils de sélection (ex. : entrevues de sélection, tests d’habileté, tests d’échantillon de travail);
- L’achat des outils de sélection, le cas échéant;
- L’appréciation de la qualité psychométrique des outils de sélection (fiabilité, validité, utilité);
- L’évaluation des coûts;
- 6. La disponibilité des budgets permettant de mener à terme l’ensemble des activités de dotation;
- Les échéances par rapport aux dates d’embauche prévues;
- Connaître le rythme du marché du travail ciblé (ex. : périodes de diplomation des programmes scolaires, périodes d’arrivée massive d’immigrantes et immigrants) afin de choisir le meilleur moment pour afficher les postes; 9. Choisir les membres du comité de sélection; 10. Établir la disponibilité des différentes parties prenantes qui seront concernées dans la suite du processus en tant que responsables ou superviseurs (ex. : supérieur hiérarchique du poste concerné).
En résumé : ce qu’il faut retenir
2. Les préalables à la dotation
Le domaine d’activité d’une organisation détermine le cadre légal (fédéral ou provincial) à considérer dans les activités de dotation.
En milieu syndiqué, certaines clauses d’une convention collective peuvent encadrer les activités de dotation.
La marque employeur permet de bâtir et de communiquer une image forte de l’organisation en tant qu’employeur de choix.
Le succès d’un affichage de poste dépend grandement de la marque employeur.
L’analyse des fonctions porte sur le contenu du travail et permet de produire un document intitulé « Description de poste ».
La méthode qui consiste à dresser l’inventaire des tâches est utilisée pour saisir l’essence d’une fonction en matière de tâches et de responsabilités.
L’analyse des compétences porte sur les compétences nécessaires à une fonction en matière de connaissances, savoir‐faire et savoir‐être.
La catégorisation des compétences (indispensable, importante, atout) permet d’optimiser la dotation de trois façons : (1) les compétences indispensables doivent nécessairement se trouver dans le profil de la personne candidate retenue; (2) contrairement aux compétences indispensables, les compétences importantes peuvent être développées après l’embauche quand elles ne sont pas requises dès l’entrée en fonction; (3) les atouts sont utilisés pour départager deux personnes candidates dont les dossiers sont équivalents.
La concordance entre compétences et critères de sélection permet de définir les critères de sélection qui permettront de confirmer les compétences.
Une compétence n’est pas toujours un critère de sélection.
La planification de la dotation permet d’éviter les problèmes de disponibilité de budgets, d’utilisation d’outils de sélection non valides, de conflits d’intérêts entre une personne du comité de sélection et une ou des personnes candidates, d’utilisation de méthodes de recrutement inefficaces, et de non‐disponibilité du supérieur immédiat de la personne nouvellement employée, particulièrement à l’étape d’intégration.
3. Les activités de la dotation
3.1 Qu’est-ce que le recrutement?
Le recrutement est la première activité centrale de la dotation. Contrairement à ce qu’on en dit souvent, le recrutement n’a pas pour objectif d’afficher un poste, mais de générer un bassin de candidatures, suffisant en quantité comme en qualité (selon le profil recherché), afin de procéder ensuite à l’activité de sélection.
La réussite du recrutement est tributaire de la stratégie choisie, laquelle s’articulera en cinq éléments :
- La cible du recrutement
- La source de recrutement
- La méthode de recrutement
- Le message que l’affichage transmet au marché du travail
- La personne responsable du recrutement
Afin d’établir une stratégie permettant l’atteinte des objectifs de recrutement, la personne responsable du recrutement doit considérer à la fois les contraintes internes (mission, valeurs organisationnelles, objectifs stratégiques, forces et défis, budget) et externes (marché de l’emploi, conjoncture économique, lois et règlements, concurrence, etc.) propres à son organisation et à son secteur d’activité.
3.2 Qu’est-ce que la sélection?
La sélection est le processus par lequel une organisation choisit la personne candidate la plus proche du profil recherché. Dans une optique d’optimisation du temps et des coûts, la sélection est subdivisée en deux parties, soit la présélection et la sélection.
Ce fractionnement du processus permet à la personne responsable de la dotation de faire un premier tri pour éliminer les candidatures qui ne répondent pas à certains critères dits « de présélection ». Le processus de sélection ne peut effectivement être optimisé (temps et coûts) que par l’emploi de ces critères de présélection, lesquels sont généralement objectifs et faciles à vérifier de manière peu coûteuse par une analyse du curriculum vitæ, du formulaire de demande d’emploi, de la lettre de motivation et des lettres de recommandation, et/ou par une entrevue téléphonique avec la personne candidate (entrevue structurée de présélection). Les attentes salariales, la disponibilité durant les horaires prévus pour le poste à combler, l’appartenance à un ordre professionnel, le nombre d’années d’expérience, une expérience dans un domaine particulier, la maîtrise de certaines langues et le degré de scolarité sont des exemples de critères de présélection.
La sélection est, quant à elle, un moment critique de la dotation, ceci pour au moins cinq raisons :
- La personne responsable de la dotation travaille sur un bassin restreint de candidatures (celles qui ont réussi la présélection);
- Toute erreur à cette étape génère des coûts considérables et engendre des retards d’embauche;
- La sélection opérationnalise les choix déjà effectués à l’étape de planification de la dotation via une vérification de chaque critère de sélection avec les outils appropriés;
- Lors de la sélection, le comité de sélection s’engage dans un processus à double facette : la facette humaine (stress, nervosité et émotions des personnes candidates, socialisation avec celles‐ci, conflits d’intérêts potentiels, attitude neutre, respect, objectivité et impartialité, consentement des personnes candidates à passer les tests, etc.); et la facette technique (ex. : utilisation des outils de sélection, uniformisation de la passation des tests, évaluation de la performance des personnes candidates, gestion du temps alloué aux tests, obtention d’informations utiles et pertinentes au poste à combler, gestion des personnes candidates qui sont évasives dans leurs réponses, très volubiles ou peu loquaces);
- Dans bien des cas, cette étape est le premier moment de rencontre directe entre les personnes candidates et l’organisation (ou les personnes qui la représentent).
Au processus de sélection, la personne responsable de la dotation utilise une multitude d’outils qui concordent aux choix effectués durant la planification de la dotation – entrevues de sélection; tests; vérification des antécédents scolaires, professionnels, judiciaires, médicaux; présence sur Internet; etc.
3.3 Comment choisir la meilleure candidature?
Le choix de la meilleure candidature prend appui sur tout le travail fait antérieurement, en particulier lors de la sélection. De toutes les méthodes de prise de décision, la méthode de comparaison des profils a l’avantage de baser le choix d’une personne candidate sur un profil idéal, validé parmi les employées et employés qui occupent déjà un poste similaire ou équivalent au poste à pourvoir.
Une fois la classification des personnes candidates et les dernières vérifications complétées, il est temps de faire une offre d’emploi à la personne candidate qui répond le mieux aux critères de sélection, le cas échéant. Cette offre se concrétisera par un contrat individuel (ou, pour un poste syndiqué, par une lettre d’embauche et un exemplaire de la convention collective). À partir de la signature du contrat, les deux parties (employeur et personne candidate) sont tenues de remplir leurs obligations respectives.
3.4 Qu’est-ce que l’intégration?
L’intégration est la phase où la personne employée s’approprie ses nouvelles fonctions. Ce processus est important aussi bien pour la nouvelle recrue qui voit son intégration sociale et professionnelle dans son nouveau milieu de travail facilitée, que pour l’organisation qui évite ainsi les départs volontaires et prématurés de ses nouvelles recrues, notamment durant les 6 à 12 mois suivant leur entrée en fonction. Plus précisément, les efforts déployés durant l’intégration ont l’avantage de :
- Réduire les coûts inhérents au démarrage de la relation d’emploi en réduisant le temps d’inefficacité des nouvelles recrues;
- Réduire le stress et l’anxiété de la nouvelle personne employée vis‐à‐vis des attentes que l’organisation nourrit à son endroit, du fait de se faire accepter de ses collègues, et de la pression qu’elle ressent devant la nécessité de faire ses preuves;
- Réduire le roulement en développant un sentiment d’appartenance;
- Façonner les premières impressions des nouvelles recrues face à leur travail, à leur superviseur et à leurs collègues.
La période d’intégration peut être divisée en trois moments clés :
- La période de pré‐entrée durant laquelle la personne responsable de la dotation prépare l’installation physique (bureau, outils, accès aux systèmes, accès aux lieux, équipements de sécurité, etc.), la documentation (ex. : manuel de l’employé), s’assure de la présence du superviseur lors de l’accueil, et de l’annonce de la nouvelle embauche via des communications à l’interne (unités, services, équipes de travail, etc.) et à l’externe (ex. : auprès de la clientèle, des partenaires ou fournisseurs, pour faciliter le transfert des dossiers).
- La période d’accueil durant laquelle : la personne responsable de la dotation présente et confie la nouvelle recrue à son superviseur et à ses collègues; le superviseur établit les premiers contacts et clarifie les attentes et ressources mises à la disposition du personnel en général, et de la nouvelle recrue en particulier; la personne responsable de la dotation effectue un suivi auprès de la nouvelle recrue.
- La période de socialisation (6 à 12 mois) durant laquelle plusieurs activités seront planifiées, dont les formations ad hoc (pour combler des lacunes dans le profil de la nouvelle recrue), le mentorat et les activités sociales (ex. : 5 à 7). Durant la période de socialisation, la nouvelle recrue apprend, par apprentissage social, les valeurs, normes et comportements requis pour faire partie de cette « grande famille » que seront pour elle l’organisation et/ou son équipe de travail.
En résumé : ce qu’il faut retenir
3. Les activités de la dotation
Le contenu d’un affichage de poste engage l’organisation envers le marché de l’emploi.
L’efficacité de l’activité de recrutement réside dans sa capacité à générer un bassin de candidatures en temps opportun et en quantité et qualité suffisantes pour effectuer la sélection.
La décision relative au choix d’une personne candidate devrait se baser sur tous les critères de sélection.
Il est très rare qu’une personne candidate obtienne un score parfait sur tous les critères de sélection. La meilleure candidature sera celle dont les scores se rapprochent le plus de ceux obtenus par une ou un employé de référence pour les mêmes tests.
4. Évaluation de la dotation
Par sa nature, la dotation est un processus dont le succès dépend à plusieurs égards des efforts déployés, des parties prenantes concernées et des coûts engendrés. Afin d’évaluer à sa juste valeur les différents apports de la dotation ainsi que la manière de l’opérationnaliser, la personne responsable de la dotation doit se baser sur des indicateurs.
Conclusion
Dans les années à venir, les conseillères et conseillers en dotation joueront un rôle de plus en plus central dans les choix stratégiques des organisations. Elles et ils seront bien sûr appelés à embaucher une main‐d’œuvre de plus en plus rare, mais il leur faudra aussi renouveler le profil du personnel déjà en place dû à la pratique accrue du télétravail et à l’arrivée massive des robots, de l’intelligence artificielle et du numérique dans les milieux de travail.
La structuration de la dotation, la maturité de ses pratiques au sein des organisations et le professionnalisme de ses actrices et acteurs s’imposeront alors comme trois leviers importants des prochaines transformations du monde du travail.
Références
- Herbert Heneman, H., Judge, T. et Kammeyer-Mueller, J. (2019). Staffing Organizations, 9e éd., Columbus, Ohio, Pangloss Industries, 785 p.
- St-Onge, S., Guerrero, S., Haines, V. et Brun, J.-P. (2017). « Assurer le recrutement, la sélection et l’accueil », dans Relever les défis de la gestion des ressources humaines, 5e éd., Gaétan Morin, pp. 108-149.
- Ouimet, H. (2019). Travail plus : le travail et vos droits, 10e éd., Wilson & Lafleur, 576 p.
- Mosley, R. (2014). Employer Brand Management: Practical Lessons from the World′s Leading Employers, John Wiley and Sons Ltd., 320 p.
- Brannick, M. T., Levine, E. L. et Morgeson, F. P. (2019). Job and Work Analysis: Methods, Research, and Applications for Human Resource Management, 3e éd., Sage Publications Inc., 400 p.
- Bourhis, A. (2018). Recrutement et sélection du personnel, 3e éd., Montréal, Gaëtan Morin éditeur, 600 p.
- Catano, V. M, Wiesner, W. H et Hackett R. D. (2019). Recruitment and Selection in Canada, 7e éd., Nelson Education Ltd.
- Bauer, T. N. (2010). Onboarding New Employees: Maximizing Success, SHRM Foundation’s Effective Practice Guidelines Series.
- Cossette, M. (2019). L’analytique ressources humaines : Mesurer, évaluer et décider pour optimiser la gestion du capital humain, Éditions JFD, 286 p.
- Le Louarn, J.-Y. (2008). Les tableaux de bord Ressources humaines – Le pilotage de la fonction RH, Éditions Liaisons, 229 p.