Comment bâtir un plan de relève pour les postes clés

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• Droits d’auteur
• Avis d’utilisation
• Introduction
• Bâtir le présent pour l’avenir
• Déterminer les postes clés
• Élaborer des profils pour les postes déterminés
• Connecter avec le talent de relève
• Mesurer aujourd’hui pour préparer demain
• Assurer le rôle de jardinier
• Piloter le plan avec un tableau de bord
• Conclusion
• Mises en garde
• Références

Introduction

Un plan de relève constitue une stratégie importante et centrale pour assurer la continuité des fonctions essentielles et stratégiques d’une organisation. Elle vise à créer un bassin de candidats talentueux en vue de combler les postes et les secteurs clés. On entend par « postes clés », ceux qui exercent une influence déterminante sur les activités opérationnelles actuelles et futures ou les objectifs stratégiques de l’organisation (Rothwell, 2001). Ils sont difficiles à pourvoir rapidement. C'est la raison pour laquelle la planification de la relève est primordiale.

Une étude révélatrice menée par Development Dimensions International (DDI) en 2015 démontrait que seulement 32 % des dirigeants sondés croyaient que leur organisation soutenait efficacement ses nouveaux leaders. Plus important encore, 83 % de ces nouveaux leaders ne s’estimaient pas suffisamment prêt pour leur nouveau rôle. Plus récemment (2020), Gartner a réalisé un sondage auprès de plus de 2 800 dirigeants principaux des ressources humaines (DPRH) démontrant que 33 % des DPRH admettaient éprouver de la difficulté à développer des cadres supérieurs et 45 % des cadres intermédiaires. Ce même sondage a révélé que 81 % des DPRH citent le manque de préparation comme principale raison pour laquelle un candidat à haut potentiel n'a pas pu occuper efficacement un poste de leadership. Ces statistiques portent à réflexion surtout en raison de la corrélation positive existant entre la planification de la relève, la performance organisationnelle et la mobilisation de la main-d’œuvre.

Bâtir le présent pour l’avenir

Le plan de relève prend racine avec un engagement ferme de la haute direction envers les générations professionnelles futures. Les objectifs de création de ce type de plan sont multiples :

• Assurer une continuité du leadership dans les postes clés
• Développer l’expertise et la compétence interne
• Encourager l’avancement professionnel
• Faciliter le transfert de connaissance organisationnelle
• Assurer la continuité des fonctions essentielles et importantes de l’organisation
• Assurer une réponse et une prise d’action adaptées
• Harmoniser les orientations stratégiques et les ressources humaines

Une question fondamentale doit être posée afin de déterminer les postes clés à inclure dans un plan de relève : Quel objectif veut-on accomplir avec ce plan? La réponse à cette question influera évidemment sur la suite des choses. Pour les bienfaits de cette fiche-conseil, nous allons considérer l’ensemble des objectifs d'un plan de relève.

Déterminer les postes clés

Exercice incontournable de tout plan de relève, la détermination des postes clés est une étape très importante qui permet d’établir le cadre du plan. Plusieurs éléments doivent être considérés lors de cette étape. Il faut tout d’abord faire l’inventaire de tous les postes ayant un degré de criticité élevé. En d’autres mots, sélectionner les postes stratégiques par exemple, les postes de type leadership (c.-à-d., chefs d’entreprise, dirigeants); de type stratégique (par ex. : conseiller, influenceur), et de type spécialisé (par ex. : expertise de pointe, main- d’œuvre difficile à recruter). À noter que si vous optez pour un plan de relève à portée plus large et plus inclusif, vous pourrez également inclure des postes de type professionnel, administratif, etc.

Les facteurs suivants sont suggérés pour déterminer les postes clés :

• Impact sur la mission/direction de l’organisation
• Impact sur l’allocation et la gestion des ressources
• Impact sur la livraison des produits et/ou des services
• Degré de rareté de la main-d’œuvre
• Degré d’expertise recherchée

Utilisez une échelle en 5 points (1 étant faible et 5 élevé) pour réaliser l’exercice. Pour tous les postes où un facteur atteint 4 ou 5, il est recommandé de conclure que ce poste est un poste clé.

Élaborer des profils pour les postes déterminés

Maintenant que les postes clés ont été déterminés, il est temps d’élaborer des profils de relève pour chacun de ces postes. À cette fin, vous devez répertorier les éléments essentiels afin que la relève puisse occuper un poste clé. Parmi ces éléments, notons les suivants : compétences, connaissances, formation générale, certification et expérience. Il faut porter un soin particulier à la liste des éléments essentiels. Ils sont nécessaires pour que la relève soit dans des conditions gagnantes et en position de pouvoir performer dès le jour 1. À noter que des éléments peuvent et seront développés suite à la nomination dans un poste clé. 

Connecter avec le talent de relève

Jusqu’à présent, nous avons déterminé les postes clés et élaboré des profils de relève. À ce stade, il est important de repérer la relève pressentie pour chaque poste clé déterminé. Le repérage de ces talents se fait généralement rapidement de par leur rôle actuel au sein de l’organisation. Par contre, cet exercice doit être pris et réalisé avec sérieux. Les discussions avec les talents quant à leurs aspirations futures, orientations de carrière et attentes professionnelles sont particulièrement importantes à cette étape afin de bien cerner l’intérêt potentiel de ces talents à occuper des postes clés dans un avenir rapproché. Un processus plus formel peut également être entrepris et communiqué à tous les employés afin qu’ils puissent émettre leur intention de participer et d’être considéré dans le cadre d’un programme de relève. Cette approche est privilégiée et fortement recommandée notamment pour éviter la perception de favoritisme.

Cet exercice de repérage de la relève peut parfois amener une organisation à réaliser que dans son bassin de talents, aucune personne n’a d’intérêts ou ne cadre avec le profil de relève attendu. Lorsque cela se produit, l’organisation doit intégrer ces éléments dans son processus de recrutement. 

Mesurer aujourd’hui pour préparer demain

Lorsqu'une relève a été repérée et a confirmé son intention, c’est maintenant le temps de mesurer sa situation actuelle, incluant sa maîtrise des éléments établis dans le profil de relève. L’objectif de cette étape est de prendre une photo professionnelle de la relève et de comparer son profil aux attentes et critères recherchés pour le poste clé. La mesure peut être prise de plusieurs façons : entrevue, tests psychométriques (personnalité, habiletés et intérêts, leadership, etc.), évaluation 360, discussion dirigée, questionnaire d’expérience, etc. Par ailleurs, il est important de s’assurer que les outils ou mécanismes utilisés valident les compétences réelles exigées par le poste, qu’ils ne sont pas intrusifs et respectent la vie privée des participants en vertu de la Charte des droits et libertés de la personne. Suite à la mesure, il faut établir les écarts entre la mesure d’aujourd’hui et celle à atteindre au moment où le plan de relève atteint sa finalité soit à la nomination du talent de relève dans le poste clé. La communication avec le talent de relève est un élément qui doit faire partie intégrante du plan. Il doit être en mesure de bien comprendre sa situation actuelle pour se situer professionnellement et amorcer le travail de développement pour se rapprocher du profil de relève attendu.    

Assurer le rôle de jardinier

Les cadres supérieurs, les gestionnaires et les professionnels en ressources humaines jouent tous un rôle important dans la planification et la gestion de la relève. Leur responsabilité correspond à celle du jardinier. Comme ce dernier, il importe de bien travailler pour récolter le fruit de ses efforts. Ainsi, il faut établir un programme de développement individuel pour chaque relève.

L’objectif est de réduire les écarts constatés en ciblant des activités qui permettront à la relève de se développer professionnellement. À ce stade, il serait intéressant d’en apprendre davantage sur les préférences d’apprentissage de la relève. Ceci peut se faire par l’entremise d’un test sur l’agilité d’apprentissage ou tout simplement par une discussion. Ces informations seront pertinentes au moment de programmer les activités et pour maximiser l’acquisition de nouvelles compétences et connaissances. Les activités pouvant faire partie d’un programme de relève sont nombreuses : coaching, formation virtuelle ou en présentiel, jumelage en emploi, codéveloppement, intérimaires, parcours professionnel, etc. L’important est de s’assurer que la relève soit dans de bonnes dispositions d’apprentissage et lui donner la chance de s’épanouir.  

Piloter le plan avec un tableau de bord

Le tableau de bord est l’instrument essentiel pour visualiser la progression et l’avancement de la relève pour les différents postes. Ce tableau de bord peut facilement s’arrimer aux plans et tableaux des ressources humaines déjà en vigueur dans votre organisation. Il doit démontrer rapidement la situation d’une organisation quant à sa relève. Ultimement, tous les postes clés s’y retrouvent avec les informations sur la relève. Un exemple de tableau de bord simple se trouve ci-dessous (voir Tableau 1).

Tableau 1
Exemple de tableau de bord – Plan de relève

L’évaluation de la progression est primordiale dans le cadre de la planification de l’organisation, mais elle devrait également l’être pour les talents participant au plan de relève. Ainsi, la communication et la rétroaction avec eux deviennent des aspects majeurs du plan. Lors de l’utilisation d’un tableau de bord, il faut également être en mesure de bien évaluer et être à l’affût des changements qui pourraient survenir sur le plan des orientations stratégiques et opérationnelles de l’organisation. Ceux-ci pourraient avoir une influence sur les profils de relève ou les postes clés déterminés ainsi qu’au regard des aspirations professionnelles de la relève. Ces situations exigent une flexibilité quant à la planification. Comme propriétaire d’un plan de relève, il ne faut pas avoir peur de devoir modifier le plan. Un bon plan doit être agile afin de toujours répondre aux besoins organisationnels. Tout changement devrait être également communiqué aux personnes concernées.

Mises en garde

Un plan de relève se vit et doit constamment être mis à jour. Trop souvent de beaux plans de relève sont élaborés, mais en raison d’autres priorités, mis de côté. Un plan de relève doit être vu comme un investissement et non pas comme une finalité. Comme tout bon investissement, mieux vaut y porter une attention particulière.

Prendre le temps de discuter et de valider les intérêts et aspirations de la relève est extrêmement important. Cette étape est souvent tenue pour acquise et pose parfois problème dans la mise en œuvre d’un plan de relève. 

Le plan de relève, s’il est bien utilisé, peut favoriser la rétention du personnel en offrant des opportunités d’avancement aux employés ainsi que des programmes de formation et de développement personnel. Les retombées de cet investissement sont multiples pour une organisation. Il en coûte moins cher d’investir dans une ressource interne, aucune perte de mémoire corporative et une prise en charge plus rapide des nouvelles fonctions. 

Conclusion

La création d’un plan de relève amène plusieurs effets positifs dont la motivation et l’engagement des employés, le partage de l’intelligence d’affaires, le sentiment de sécurité quant à la pérennité d’une organisation et bien d’autres. Or, un plan de relève mal ficelé peut également provoquer des effets contraires. Il est donc nécessaire d’adopter une approche structurée telle que décrite ci-dessus. En quelques mots, un bon plan de relève se résume de la façon suivante : détermination, élaboration, repérage, communication, mesure, apprentissage, validation et nomination, sans oublier un volet très important qui est l’évaluation de l'efficacité de ce plan. N’oubliez pas qu’un plan de relève est un investissement et non pas un coût. Mettre les efforts et les ressources nécessaires vont ultimement préciser l’orientation stratégique de votre entreprise, optimiser sa valeur et favoriser la rétention de son personnel tout en offrant des possibilités d’avancement aux employés.

Références

Rothwell, W. J.; Effective Succession Planning: Ensuring Leadership Continuity and Building Talent from Within, Amacom, New York, 2001.

Pettersen, Normand; Évaluation du potentiel humain dans les organisations : Élaboration et validation d’instruments de mesure, Presses de l’Université du Québec, 2000.

Paese, Matt et Wellins, Richard S.; Leaders in transition: Stepping Up, Not Off, Development Dimensions International (ddiworld.com).

Chandran, Rajiv; de la Boutetière, Hortense; Dewar, Carolyn; « Ascending to the C-suite », sondage, site Web de McKinsey & Company, 1^er avril 2015. https://www.mckinsey.com/featured-insights/leadership/ascending-to-the-c-suite#.

Arlington, Virginie; « Gartner Identifies the Top Five Succession Risks That Derail Organizations’ Leadership Strategies », communiqué de presse, site Web de Gartner (www.gartner.com), 16 janvier 2020. https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2020-01-16-gartner-identifies-the-top-five-succession-risks-that.