- Auteure
- Droits d’auteur
- Avis d’utilisation
- Introduction – Pourquoi entreprendre une telle démarche ?
- Se doter d’un langage commun
- Rassembler les parties prenantes
- Déterminer les compétences
- La réflexion stratégique
- Les valeurs organisationnelles et la culture à privilégier
- Conclusion – Avez-vous bien fait ?
- Références
Auteures
Merci à Anik Demers, CRHA, consultante principale, gestion des talents, et à Sylvie Auger, CRHA, directrice principale chez EPSI Inc., pour leur collaboration à l’élaboration du contenu de cet outil.
Collaboratrice
Merci à Colette Côté, CRHA, inspectrice, développement professionnel et qualité de la pratique à l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés, pour sa collaboration à la relecture de cet outil.
Droits d’auteur
La reproduction, la publication et communication de ce document dans son intégralité sous quelque forme ou par quelque moyen (électronique, mécanique ou autre, y compris la photocopie, l’enregistrement ou l’introduction dans tout système informatique de recherche documentaire) est interdite sans le consentement écrit de l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés.
Par contre, pour les CRHA ǀ CRIA ainsi que les abonnés au Carrefour RH, il est permis d’utiliser les exemples contenus dans ce document avec les adaptations nécessaires sans autorisation de l’Ordre.
Avis d’utilisation
Dans le cadre de sa mission de protection du public, l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés vous propose cet outil. Ce dernier doit toujours être adapté selon le contexte, les besoins de votre organisation ainsi qu’en tenant compte de l’ensemble des parties prenantes. Il ne constitue en aucun cas un avis juridique.
Si vous êtes un professionnel agréé, vous devez toujours vous référer à votre code de déontologie, aux normes professionnelles, ainsi qu’aux lois et règlements en vigueur et consulter un conseiller juridique au besoin.
Par ailleurs, les propos qui y sont exprimés n’engagent que leur auteur et l’Ordre des conseillers en ressources humaines et en relations industrielles agréés décline toute responsabilité à leurs égards.
Introduction – Pourquoi entreprendre une telle démarche ?
Avez-vous parfois l’impression que les parties prenantes de votre organisation travaillent en silos ?
Si l’utilisation des profils de compétences est très répandue dans des contextes de dotation de personnel, le choix des compétences ne devrait pas s’effectuer, quant à lui, uniquement en fonction de l’emploi à pourvoir. Bien que parfois négligée, l’une des meilleures pratiques de performance organisationnelle vise à identifier, pour différents emplois, les compétences universelles/transversales qui sont fondamentales à la réalisation des objectifs stratégiques. Cinq (5) bénéfices sont généralement visés et constatés lorsque la démarche est réalisée correctement :
- Favoriser l’efficacité des fonctions de la gestion des ressources humaines;
- Créer un avantage compétitif et distinctif qui augmente les chances de succès à long terme;
- Orienter les énergies de développement sur ce qui a le plus d’impact pour l’organisation;
- Clarifier les attentes de performance dans l’esprit des employés;
- Augmenter la responsabilisation des individus par rapport à leur performance.
Le choix des compétences clés est un exercice fondamental pour l’atteinte de la mission et de la vision d’une organisation. Une fois établies, ces compétences précisent les comportements attendus pour l’atteinte des objectifs de performance et permettent l’arrimage des fonctions de la gestion des ressources humaines autour d’un langage commun. De telles compétences peuvent être orientées vers :
- Le savoir-être, les attitudes et les comportements;
- Les savoir-faire ou habiletés;
- Les savoirs ou connaissances.
Se doter d’un langage commun
Distinguez-vous les savoirs des savoir-faire et des savoir-être dans l’évaluation et le développement de votre personnel ?
Pour que l’on puisse identifier les compétences clés, chaque collaborateur se doit de « parler le même langage », c’est-à-dire définir de manière similaire les comportements et attitudes attendus. Par exemple, être organisé, orienté vers le client ou faire preuve d’ouverture ne signifie pas nécessairement la même chose pour tous.
Exemples de composantes d’un modèle de compétences :
- Définition de la compétence;
- Indicateurs comportementaux;
- Niveau de difficulté à développer la compétence;
- Exemples de comportements témoignant d’une maîtrise faible ou élevée de la compétence.
Rassembler les parties prenantes
Il faut par la suite s’engager dans cette démarche en travaillant en équipe. De par sa nature stratégique, et considérant l’évolution des pratiques qui suivent généralement l’identification des compétences clés d’une entreprise, la création d’un comité est une initiative favorable à la réalisation de l’exercice.
S’il est essentiel d’avoir l’aval de la haute direction pour l’exercice du choix des compétences d’une organisation, les discussions et décisions devraient inclure différents types d’emplois et de profils. L’implication de quelques parties prenantes – ou de plusieurs d’entre elles – permettra de considérer des points de vue différents.
Dans les communications comme dans la gestion des changements, ces personnes pourront en outre faire office d’ambassadeurs qui assureront l’engagement des équipes dans cette démarche.
Conseil– Leadership
Prenez le temps de réfléchir aux leaders qui œuvrent aux différents paliers de l’organisation. Le choix des membres du comité est stratégique : il influence la qualité de la démarche ainsi que l’engagement futur des employés à tous les niveaux de l’organisation.
Et vous, exercerez-vous un quelconque leadership au sein de cet exercice?
Il ne faut pas négliger de communiquer aux gestionnaires les objectifs de la démarche, des avantages de l’approche par compétences, de l’échéancier, etc. Mettez de l’avant l’utilité du projet pour toutes les parties prenantes, ainsi que le plaisir de faire partie de cette activité stimulante.
Déterminer les compétences
Il s’agit ici de structurer et synthétiser la réflexion des parties prenantes par rapport aux deux (2) dimensions suivantes :
1. La réflexion stratégique
- Le contexte
- La mission
- Les objectifs et stratégies privilégiées
- Les valeurs
- Les enjeux futurs
- Les forces et défis connus de l’entreprise
Exemples de questions de réflexion :
- Quel résultat est le plus important cette année à court ou moyen terme ?
- Quels sont les comportements qui pourraient permettre d’atteindre ces résultats?
- De quelles compétences découlent-ils?
2. Les valeurs organisationnelles et la culture à privilégier
L’utilisation d’informations complémentaires est une pratique à privilégier pour encourager et stimuler les réflexions. Cela dit, en tant que CRHA/CRIA, vous devez faire preuve de rigueur dans le traitement de ces renseignements.
Exemples de sources d’informations :
- Planification stratégique – rapport annuel;
- Résultats et performances antérieures.
Exemples de méthodes de collecte d’informations :
- Groupes de discussion avec échantillon représentatif de l’organisation par secteur et niveau d’emploi (meilleure pratique reconnue);
- Sondage sur les valeurs organisationnelles qui sont prioritaires;
- Sondage auprès des employés sur les comportements prioritaires à la performance.
Au terme de ces réflexions, l’usage du lexique des compétences est encouragé afin que chacun puisse identifier de deux (2) à quatre (4) compétences qui :
- Favoriseront la concrétisation de la mission;
- Actualiseront les stratégies;
- Permettront d’atteindre les objectifs organisationnels;
- Traduiront les valeurs en comportements.
En dernier lieu, on souhaite établir un consensus ou une décision majoritaire quant aux compétences choisies.
Exemples de pratiques :
- Choix individuels puis compilation;
- Discussion en groupe;
- Sondage en ligne;
- Processus éliminatoire.
Conclusion – Avez-vous bien fait ?
Pouvez-vous mesurer les résultats de la démarche ?
Le fait d’identifier dès le début de la démarche les bénéfices recherchés et indicateurs de mesure facilite le maintien ou l’ajustement des pratiques découlant de nos choix. Les compétences choisies influencent peu à peu les pratiques de gestion ainsi que les décisions organisationnelles. Ces trois (3) critères sont indicatifs d’un bon choix de compétences :
- Permettent de se différencier
- L’organisation met l’accent sur certaines compétences et aspire à mieux les maîtriser.
- S’appliquent à tous les emplois de l’entreprise
- Possiblement avec des niveaux d’attentes différents en termes d’expression des comportements.
- Contribuent directement à des résultats
- Le choix des compétences organisationnelles devrait permettre de clarifier le sens, le « pourquoi » des comportements et attitudes attendus.
Exemples de compétences organisationnelles selon les milieux :
- Santé : orientation vers la clientèle interne et externe;
- Cabinet de notaire : rigueur;
- Organisation gouvernementale : communications interpersonnelles et organisationnelles.
L’approche par compétences et la détermination des profils attendus pour chaque emploi sont les pratiques que l’on doit logiquement implanter pour optimiser la performance et le bien-être des personnes dans l’organisation.
Références
Pettersen, Normand et Durivage, André. L’Entrevue structurée : pour améliorer la sélection du personnel, Presses de l’Université du Québec, 2006.
Bourhis, Anne. Recrutement et sélection du personnel, Chenelière, 3e éd., 2018.