Les conseils et les aspects pratiques

1. Quelles sont les bonnes pratiques pour prévenir le harcèlement psychologique et sexuel au travail ?
2. Quels moyens peut prendre l’employeur pour rencontrer son obligation de prévention ?
3. Quels moyens peut prendre l’employeur pour rencontrer son obligation de faire cesser le harcèlement psychologique ?
4. Quels sont les avantages pour l’employeur de faire de la gestion préventive dans son entreprise ?
5. Comment l’employeur peut-il prévenir les situations à risque dans son entreprise ?
6. En ce concerne la question de l’exécution de la prestation de travail, que peut faire l’employeur pour prévenir le harcèlement psychologique au travail ?
7. Quelles sont les questions à se poser pour déterminer si l’on est en situation de harcèlement psychologique ou sexuel au travail ?
8. De quelle façon doit réagir le salarié victime de harcèlement psychologique ou sexuel au travail ?
9. Que doit faire l’employeur et comment doit-il intervenir dans une situation de harcèlement psychologique ou sexuel au travail ?
10. Que doit faire l’employeur en cas de conflit d’intérêts ?
11. Quel pourrait être le contenu de la politique sur le harcèlement psychologique et sexuel au travail ?
12. Est-ce que l’employeur peut simplement prendre le modèle de politique de la CNESST, ou un autre modèle, pour son entreprise et l’appliquer ainsi ?
13. Qui peut faire l’enquête pour et au nom de l’employeur ?
14. Que doit faire et comment doit procéder l’employeur lorsqu’il reçoit une dénonciation ou une plainte d’un salarié et quelles sont les bonnes pratiques en matière d’enquête ?
15. Quelle est la meilleure façon de rendre disponible la politique de l’employeur au sens de la loi ?
16. Quelles sont les conséquences potentielles du harcèlement psychologique ou sexuel au travail si l’employeur n’intervient pas ou intervient de la mauvaise façon ?
17. Quels sont les moyens pour prévenir le harcèlement psychologique et sexuel au travail ?

8.1 Quelles sont les bonnes pratiques pour prévenir le harcèlement psychologique et sexuel au travail ?

Pour prévenir les désagréments de se retrouver dans une situation de harcèlement psychologique ou sexuel au travail, l’employeur se doit d’être proactif et continuellement présent sur les lieux du travail. Il doit aussi se doter d’outils et de méthodes d’intervention et de prévention. Sans en faire une liste exhaustive, voici des idées pour alimenter votre réflexion quant à la prévention.

• En premier lieu, l’employeur se doit d’être en «mode communication»
  • Il doit remettre à chaque salarié la politique en vigueur, de même que les mises à jour de celle-ci;
  • Il doit informer les salariés du contenu de la politique en vigueur;
  • Il doit expliquer les mécanismes prévus pour prévenir le harcèlement et le faire cesser;
  • Il doit expliquer les mécanismes de plainte, d’enquête, de médiation, de recours, etc.;
  • Il doit sensibiliser et mobiliser les salariés pour le maintien d’un milieu de travail sain;
  • Il doit offrir et maintenir de la formation continue.
• En deuxième lieu, l’employeur doit être en «mode écoute» pour détecter rapidement les différents facteurs de risque dans son entreprise
  • Il doit identifier rapidement les salariés qui ont des comportements problématiques;
  • Il doit identifier rapidement les employés à risque;
  • Il doit identifier et être attentif aux tensions entre salariés et entre les salariés et les autres personnes;
  • Il doit tenir des rencontres individuelles avec ses salariés pour discuter de la question du climat de travail;
  • Il doit consulter les salariés et rédiger avec eux la liste des facteurs de risque;
  • Il doit être présent sur les lieux du travail et être actif «sur le terrain» afin d’identifier les situations qui peuvent devenir problématiques.
• En troisième lieu, l’employeur doit intervenir rapidement
  • Il doit agir et intervenir rapidement pour faire cesser toute conduite vexatoire ou tout comportement inapproprié;
  • Il doit faire un suivi serré de chaque cas pour éviter que la situation ne s’envenime;
  • Il doit soutenir les personnes impliquées;
  • Il doit s’assurer de l’amélioration continue de chaque situation;
  • Il doit intervenir immédiatement lorsqu’il y a un manque de respect entre les salariés, lorsqu’un conflit se dessine;
  • Il doit déterminer à l’avance les moyens à prendre et les personnes qui interviennent pour rétablir rapidement la situation problématique;
  • Il doit au besoin se faire conseiller à l’externe par un spécialiste, soit un conseiller en ressources humaines ou en relations industrielles, un enquêteur, un psychologue, ou un avocat spécialisé en droit du travail.

8.2 Quels moyens peut prendre l’employeur pour rencontrer son obligation de prévention ?

Il existe dans les faits plusieurs moyens qui sont à la portée de l’employeur et que celui-ci peut prendre pour rencontrer son obligation de prévention. Ces moyens doivent toutefois être réellement adoptés et mis en place par l’employeur. Celui-ci ne peut se limiter à la simple adoption d’une politique, sans plus. Étant entendu que les moyens raisonnables qu’est tenu de prendre un employeur pour satisfaire aux devoirs que lui imposent les dispositions de la loi doivent être adaptés aux circonstances dans lesquelles il évolue. Selon l’état du droit actuellement applicable, la prévention du harcèlement psychologique par l’employeur doit être proactive et non seulement réactive. Ici aussi, sans en faire une liste exhaustive, voici des idées pour alimenter votre réflexion quant aux différents moyens en matière de prévention.

• Adopter une politique de tolérance zéro dans l’entreprise;
• Informer les salariés, les visiteurs, les syndicats, les clients, les fournisseurs, les professionnels, etc, de cette norme de tolérance, du contenu de la politique et des attentes de l’entreprise vis-à-vis eux;
• Adopter une politique claire et rigoureuse, la rendre disponible et s’assurer qu’elle contienne minimalement une procédure pour porter plainte, un mécanisme de médiation et d’enquête, un mécanisme de traitement des plaintes, un mécanisme et un délai de révision de la politique;
• Mettre sur pied des formations pour tout le personnel portant notamment sur :
  • le contenu de la politique mise en place
  • les différents mécanismes d’intervention
  • les sanctions possibles envers le harceleur;
• S’assurer que la haute direction et les représentants de l’employeur donnent l’exemple en tout temps;
• S’assurer que la haute direction et les représentants de l’employeur sensibilisent les membres du personnel à leur responsabilité individuelle pour le maintien d’un climat de travail sain;
• Intervenir sans délai dès qu’une situation potentielle de harcèlement psychologique est portée à la connaissance de l’employeur;
• Désigner des responsables pour intervenir dans cette matière et s’assurer qu’ils soient bien formés et outillés;
• Rendre disponible un programme d’aide aux employés;
• Rendre disponible la politique pour contrer le harcèlement psychologique et sexuel au travail par la remise de celle-ci lors des rencontres individuelles ou de groupes, par le biais de l’intranet, par note interne, par courriel, par affichage interne, ou avec le bulletin de paye;
• Adopter et diffuser des directives et des politiques internes qui comprennent des mesures appropriées et des mécanismes d’intervention adaptés aux circonstances dans lesquelles l’entreprise évolue;
• Intervenir sans délai en présence d’une situation conflictuelle puisqu’une telle situation non gérée ou mal gérée peut évoluer en harcèlement psychologique;
• Inclure dans les contrats de services, de location, etc. l’obligation et l’engagement, du fournisseur de respecter les politiques en vigueur dans l’entreprise;
• Procéder à l’affichage de consignes et de notes dans le hall d’entrée, les vestiaires, les salles d’attente, la cafétéria, la salle de repos, à l’attention des visiteurs, des clients, des salariés, etc.;
• Discuter régulièrement lors des rencontres en comité de la question de la prévention et de l’importance du respect entre les salariés et entre les salariés et les tiers;
• Tenir des rencontres individuelles avec les salariés pour discuter de leurs expectatives, de leurs attentes en lien avec le climat de travail;
• Être attentif aux tensions possibles entre collègues de travail, représentants de l’employeur et employés, fournisseurs et employés, consultants et employés, clients et employés;
• Tenir une rencontre de départ avec les salariés qui quittent l’entreprise afin de connaitre les raisons et les motifs de leur démission, plus particulièrement depuis que le délai pour déposer une plainte est de deux ans.
  • Dans ce cas, il est recommandé que dans chaque cas de fin d’emploi, par départ volontaire ou non, que l’employeur procède par entrevue de fin d’emploi et qu’il note tout ce que le salarié mentionne. Chaque employeur devrait adopter un formulaire qui comprend des questions directes concernant le fait de savoir si la personne a été témoin ou victime de harcèlement psychologique ou sexuel au travail;
• Faire un bilan annuel des événements survenus chez l’employeur, soit en lien avec les motifs de départs, les motifs de congédiements, les raisons concernant les absences, la nature et l’objet des revendications, etc.

8.3 Quels moyens peut prendre l’employeur pour rencontrer son obligation de faire cesser le harcèlement psychologique ?

Il existe également dans les faits plusieurs moyens qui sont à la portée de l’employeur et que celui-ci peut prendre pour rencontrer son obligation de faire cesser le harcèlement psychologique au travail. Étant entendu, comme nous l’avons déjà souligné dans le présent ouvrage, que la seule existence d’une politique ne peut suffire à exonérer l’employeur des obligations légales qui lui sont imposées il a l’obligation de mettre en œuvre des mesures concrètes pour faire cesser le harcèlement psychologique. Ici aussi, sans en faire une liste exhaustive voici des idées pour alimenter votre réflexion quant aux différents moyens pour faire cesser la harcèlement.

• Intervenir immédiatement, c’est-à-dire sans délai, lorsque l’employeur est informé d’une telle situation;
• Mettre en place un mécanisme pour l’étude de la recevabilité de la plainte en harcèlement psychologique;
• Procéder à une enquête formelle, soit :
  • mise en place de mesures de protection temporaires
  • interroger la victime
  • interroger la personne visée
  • interroger tous les témoins
  • obtenir des déclarations écrites des personnes rencontrées
  • faire un rapport détaillé des évènements;
• Procéder à une intervention formelle ou informelle selon la gravité de la situation et des circonstances;
• Procéder à la tenue d’une médiation;
• Informer les salariés de la possibilité de l’imposition d’une mesure disciplinaire au salarié harceleur;
• Informer les salariés de la possibilité d’un congédiement du salarié harceleur par l’employeur;
• Informer les salariés de la possibilité de l’imposition d’une mesure administrative au salarié harceleur;
• Informer les salariés de la possibilité de ne pas appliquer la progression des sanctions, puisque ce n’est pas une règle qui doit nécessairement être appliquée par un employeur lorsqu’il est confronté à une situation de harcèlement psychologique;
• Informer les salariés de la possibilité du transfert d’un salarié sur un autre territoire;
• Informer les salariés de la possibilité d’un déplacement du harceleur d’une direction à une autre.

8.4 Quels sont les avantages pour l’employeur de faire de la gestion préventive dans son entreprise ?

Nous avons vu précédemment quelles sont les bonnes pratiques et quels sont les moyens que l’employeur peut prendre afin de prévenir le harcèlement psychologique ou sexuel au travail. Pour ce qui est des avantages pour l’employeur de faire de la gestion préventive, il en existe beaucoup. À ce chapitre aussi, sans en faire une liste exhaustive, voici des idées pour alimenter votre réflexion quant aux différents avantages de faire ce type de gestion, soit par exemple :

• Augmenter la productivité et le rendement;
• Augmenter la rétention du personnel;
• Assurer un climat de travail plus sain;
• Assurer des meilleures relations de travail;
• Diminuer les accidents du travail et les maladies professionnelles;
• Diminuer les situations de conflits de personnalités, de problèmes relationnels;
• Éviter les conflits de travail et les mésententes;
• Éviter que des situations dégénèrent;
• Maintenir la motivation du personnel;
• Réduire l’absentéisme au travail.

8.5 Comment l’employeur peut-il prévenir les situations à risque dans son entreprise ?

Dans le cadre de la prévention du harcèlement psychologique ou sexuel au travail, il peut être difficile d’évaluer de façon précise le niveau de risque dans une entreprise particulière, et il est encore plus hasardeux de vouloir donner une recette passe-partout. Toutefois, comme le dit l’adage: «il vaut mieux prévenir que guérir». Dans ce contexte, l’employeur peut faire appel à un spécialiste en la matière. Il peut faire affaire, par exemple, avec un conseiller en relations industrielles agréé, ou encore avec un conseiller en ressources humaines, ou encore avec un avocat spécialisé en relation de travail. Ces personnes qui ont les connaissances, la formation et l’expertise nécessaires peuvent aider l’employeur dans son entreprise afin de déterminer quelles sont les mesures qu’il doit prendre pour corriger les situations à risque. Dans ce cas, il s’agit notamment de faire une liste de l’ensemble des mesures que l’entreprise pourrait prendre pour corriger la situation, d’établir un échéancier pour leur mise en œuvre et de faire le suivi pour s’assurer des résultats escomptés.

8.6 En ce concerne la question de l’exécution de la prestation de travail, que peut faire l’employeur pour prévenir le harcèlement psychologique au travail ?

Précisément à ce chapitre, l’employeur peut jouer un rôle en termes de prévention s’il demeure proactif, à l’écoute, présent sur les lieux du travail, et s’il intervient rapidement à la première occasion. En effet, relativement à la question de l’exécution de la prestation de travail, il peut survenir des problématiques de harcèlement psychologique au travail par manque de communication, de renseignements, d’information, d’accompagnement, car il se crée des mésententes, des disputes, des chicanes, de la jalousie, de la rivalité, etc., par exemple dans les cas suivant :

• Arrivée d’un nouveau gestionnaire qui «veut prendre sa place» et imposer son style de gestion;
• Manque de renseignements et d’information quant aux tâches à exécuter;
• Mauvaise répartition des tâches et du travail à exécuter;
• Mise en place de nouvelles façons de procéder sans discussion ni échange avec les personnes concernées;
• Mise en place de nouvelles tâches et responsabilités sans discussion ni échange avec les personnes concernées;
• Problèmes d’accompagnement lors de la mise en place de nouveaux systèmes, d’une nouvelle structure, etc.

Pour éviter que ces situations ne se transforment en cas problématiques, l’employeur doit ainsi intervenir rapidement pour tuer dans l’œuf toute situation qui pourrait déborder et s’envenimer. Il doit chercher à comprendre les insatisfactions et à déterminer les interventions nécessaires pour rectifier le tir. Autrement dit, il ne faut pas attendre de savoir s’il s’agit réellement de harcèlement avant d’agir; il faut véritablement prendre le taureau par les cornes.

8.7 Quelles sont les questions à se poser pour déterminer si l’on est en situation de harcèlement psychologique ou sexuel au travail ?

Les questions qui peuvent aider un salarié à déterminer s’il est dans une situation de harcèlement psychologique ou sexuel au travail peuvent par exemple être les suivantes, soit:

• S’agit-il d’une conduite vexatoire pour une personne raisonnable ?
• S’agit-il d’une situation qui se manifeste de façon répétitive ou à une seule occasion ?
• La conduite, les comportements, les paroles, les actes ou les gestes reprochés sont-ils posés de manière hostile et non désirée ?
• Est-ce que la conduite porte atteinte à la dignité ou à l’intégrité du salarié ?
• La conduite entraîne-t-elle un milieu de travail néfaste ?
• S’agit-il d’actes ou de gestes à caractère sexuel ?

8.8 De quelle façon doit réagir le salarié victime de harcèlement psychologique ou sexuel au travail ?

Le tout premier geste à poser, pour la personne qui croit être victime de harcèlement au travail, c’est d’en parler directement avec la personne qui est l’auteur du harcèlement. Il faut lui demander clairement qu’elle cesse sa conduite harcelante. Il faut le faire avec un certain doigté, de façon brève et polie en se limitant à exprimer calmement, mais clairement le fait que la conduite, le comportement, les paroles, ou encore les gestes posés ne sont pas désirés et qu’ils semblent inappropriés dans les circonstances. Toutefois, il faut éviter d’intervenir trop brutalement afin que l’on ne puisse conclure ou déduire que la réaction de la victime constitue en fait un manque de respect envers la personne visée, ou envers le supérieur, ou encore une exagération non fondée des faits compte tenu des circonstances.

Si la situation ne cesse pas et qu’il y a récidive, le salarié doit alors utiliser le mécanisme de plainte prévu dans la politique en vigueur chez l’employeur. À ce moment-là, la personne responsable de l’application de la politique verra à intervenir auprès de la personne visée. Dans tous les cas, il faut noter de façon précise et claire les faits et gestes et conserver le tout. La victime peut aussi s’adresser aux collègues de travail pour vérifier s’ils sont aussi victimes de harcèlement, et prendre des notes si c’est pertinent. Cependant, il faut le faire discrètement, sans monter la situation en épingle, et il faut surtout éviter de porter atteinte à la réputation de la personne concernée.

8.9 Que doit faire l’employeur et comment doit-il intervenir dans une situation de harcèlement psychologique ou sexuel au travail ?

Comme nous l’avons mentionné à de multiples reprises dans le présent ouvrage, l’une des clés du succès et l’une des bonnes pratiques pour prévenir, et faire cesser, le harcèlement psychologique et sexuel au travail est l’intervention rapide de l’employeur pour éviter des dérapages. Il se doit d’être en «mode communication», il se doit d’être en «mode écoute» pour détecter rapidement les différents facteurs de risque dans son entreprise, et il doit prendre les moyens pour rencontrer son obligation de prévention. Mais une fois le conflit déclenché comment doit-il intervenir auprès de la victime et de la personne mise en cause? Un des éléments d’intervention de base est de ne pas prendre position en faveur de l’une ou l’autre des parties. L’employeur doit demeurer neutre en tout temps. En premier lieu, il doit demander, si cela est possible, aux personnes concernées de faire des efforts pour trouver une solution afin de travailler ensemble malgré «le désaccord». À ce stade, il faut rappeler la politique existante et la faire respecter. Si cela ne fonctionne pas, il faut, en second lieu, faire intervenir un médiateur ou un enquêteur interne ou externe, selon le cas. Si la situation ne se règle toujours pas de façon consensuelle, il faut alors que le processus plus formel de la politique soit mis en application. Les erreurs trop souvent commises par les employeurs dans leurs interventions sont, par exemple :

• D’attendre que la situation se corse;
• De banaliser la situation;
• De dire aux salariés de règler «ça» entre eux;
• De ne pas intervenir en espérant que la situation se règle par elle-même;
• De ne pas demeurer neutre;
• De ne pas intervenir alors que les salariés s’adressent des reproches devant les autres salariés;
• De permettre «d’antagoniser» le plaignant face aux autres salariés;
• De prendre en considération une seule et unique version.

8.10 Que doit faire l’employeur en cas de conflit d’intérêts ?

Autrement dit, que doit faire l’employeur lorsqu’une plainte pour harcèlement le vise directement? Lorsque c’est le cas, dès le début de l’intervention auprès de la personne concernée, le conflit d’intérêts potentiel doit être soulevé, car l’impartialité est alors impossible. Il faut dans ce cas confier le dossier, soit l’enquête et l’analyse de la plainte, à une tierce partie qui n’est pas en situation de conflit d’intérêts.

Quoi faire lorsqu’une plainte pour harcèlement vise un membre de l’équipe des ressources humaines ou vise un membre de l’équipe de direction? Il faut demander au plaignant et à la personne visée par la plainte si elles consentent à ce que le mandat d’enquête soit poursuivi. Si la réponse est négative, il faut absolument confier l’enquête à une tierce partie neutre, de l’externe. Si la réponse est affirmative, il faut alors être prudent et obtenir un consentement par écrit. Dans ce cas, il est conseillé de se distancer dans la mesure du possible de la personne visée par la plainte. Il est aussi recommandé de consigner toutes les informations recueillies par écrit pour éviter de soulever un doute quant à l’indépendance de l’enquête. Le rapport d’enquête doit être exhaustif et ne laisser aucune place à interprétation. Enfin, si la personne concernée se sent quand même incapable d’être objective dans l’enquête, il faut alors confier l’analyse de la plainte et l’enquête à un tiers qui n’est pas en conflit d’intérêts.

8.11 Quel pourrait être le contenu de la politique sur le harcèlement psychologique et sexuel au travail ?

La loi prévoit simplement que tous les employeurs sont tenus d’adopter et de diffuser une politique de prévention et de traitement des plaintes, sans plus de détails. La loi est donc muette relativement au contenu même de la politique et quant aux modalités du traitement de celle-ci. Il faut donc comprendre que le législateur a laissé le champ libre à l’employeur quant au contenu et au traitement de la politique pourvu que les deux objectifs soient rencontrés, soit les obligations de prévenir et de faire cesser les conduites dérogatoires. De plus, et évidemment, le contenu de la politique ne peut contrevenir à l’ordre public, aux bonnes mœurs, à la santé et sécurité du salarié.

La politique de l’employeur concernant le harcèlement psychologique et sexuel au travail devrait contenir et couvrir minimalement les aspects et éléments suivants, soit :

• Un préambule
  • Dans cette section, il s’agit de mettre en relief les grandes lignes de l’approche de l’employeur en fonction de la réalité propre à son entreprise.
  • Le préambule doit aussi comporter l’engagement ferme de l’employeur de prévenir et de faire cesser le harcèlement, et une déclaration de tolérance zéro concernant ce type de conduite.
  • Le préambule peut aussi énoncer les orientations, ainsi que les valeurs de l’entreprise.
• Définition des objectifs visés par la politique
  • Dans cette section, il s’agit d’énoncer les buts et la raison d’être de la politique.
  • Il est également souhaitable d’y inclure les grands principes d’interventions envers les salariés et le syndicat.
• Le champ d’application
  • Il s’agit d’indiquer qui est assujetti à la politique. Il est préférable dans ce cas de privilégier une approche plus large.
  • Il est également souhaitable d’indiquer les lieux et les circonstances auxquels s’applique la politique. Par exemple, énoncer qu’elle s’applique lors des activités sociales, des formations, de l’utilisation des médias sociaux, etc.
  • Pour le cas de l’entreprise gérée par un conseil d’administration, prévoir des modalités pour la haute direction.
  • Il est également souhaitable d’indiquer qu’elle s’applique aux clients, aux usagers, aux fournisseurs, etc.
• Les droits et obligations des parties
  • Il s’agit d’énoncer les obligations de l’employeur de prévenir et de faire cesser le harcèlement psychologique et sexuel au travail.
  • Il faut aussi décrire les droits et obligations des salariés, des représentants de l’employeur, le rôle des syndicats.
• Les différentes responsabilités des parties
  • Énoncer les devoirs et les grandes responsabilités de l’employeur pour prévenir et faire cesser le harcèlement psychologique et sexuel au travail.
  • Décrire brièvement les devoirs et les grandes responsabilités des salariés, des représentants de l’employeur, le rôle des représentants du syndicat.
  • Enfin, si la taille de l’entreprise le permet, il y a lieu de décrire le rôle et la fonction des ressources humaines et du syndicat.
• Les droits de gestion
  • Dans ce cas, il faut affirmer et décrire brièvement quels sont les droits de l’employeur en lien avec l’application de la politique, les mesures administratives, disciplinaires, etc.
• Les principes directeurs
  • Dans ce cas, il s’agit d’affirmer brièvement l’ensemble des principes qui guident l’application des différents volets de la politique, par exemple offrir un milieu de travail exempt de harcèlement, les mesures pour le prévenir, etc.
  • Prévoir les modalités pour la diffusion de la politique par la remise de ce document en main propre à tous les salariés, y compris aux nouveaux salariés, au moyen de l’intranet, etc.
  • Dans cette section, il est recommandé de mentionner les attentes envers les salariés, ce qui signifie que le salarié doit participer à la prévention du harcèlement psychologique et sexuel au travail, aider à maintenir un bon climat de travail, signaler dès que possible toute situation problématique, etc.
  • Prévoir la prise de connaissance personnelle de la politique et la formation obligatoire pour tous les salariés.
  • Prévoir une déclaration à l’effet que toutes les personnes impliquées seront traitées avec le respect de leurs droits, que ce soit la partie plaignante, la partie mise en cause, les témoins, etc.
• Les définitions
  • Inclure une section décrivant brièvement les principaux éléments des définitions. Cependant, il est fortement recommandé, pour le harcèlement psychologique et sexuel au travail, d’adopter la définition légale. En effet, la définition est déjà bien connue et appliquée depuis de nombreuses années.
• La procédure de traitement des plaintes
  • Cette section de la politique doit prévoir la démarche informelle, la démarche formelle, l’analyse de recevabilité, l’enquête, la médiation, la protection contre les mesures disciplinaires et les représailles, le mécanisme de diffusion et celui de révision.
  • Prévoir une première étape pour tenter de régler rapidement la situation en offrant, avec l’accord des personnes impliquées, la possibilité d’une rencontre.
  • Prévoir plus spécifiquement le détail des démarches nécessaires pour mettre sur pied rapidement et efficacement le processus de triage des dénonciations, recevabilité des plaintes verbales et écrites, mise sur pied d’une enquête objective et transparente, les modalités d’intervention d’un médiateur ou d’un enquêteur interne ou externe, selon les cas.
  • Prévoir la désignation des personnes responsables, leurs rôles, fonctions et responsabilités. Prévoir aussi la désignation des noms et coordonnées de celles-ci, et une déclaration à l’effet qu’elles sont formées.
  • Il est également pertinent de désigner le rôle et les responsabilités des gestionnaires si la taille de l’entreprise le permet.
  • Il est aussi judicieux de prévoir dans cette section les différents principes d’intervention par le recours à des ressources internes ou externes, de tenir compte de la possibilité de l’intervention du syndicat, le cas échéant, etc.
• Le harcèlement sexuel au travail
  • Prévoir spécifiquement dans la politique une section particulière réservée au harcèlement sexuel et au cyberharcèlement sexuel.
  • Indiquer clairement, en donnant des exemples, ce qui n’est pas toléré comme conduite inappropriée dans l’entreprise.
  • Prévoir aussi la possibilité d’offrir des mesures particulières d’aide et de soutien à la victime.
• Les autres recours du salarié
  • Indiquer les différentes possibilités d’utiliser d’autres modes d’aide, de rapprochement des parties, de règlements, ou de recours, selon les circonstances.
  • Cependant, il est important de bien faire comprendre aux salariés que la première étape est d’en parler directement avec la personne concernée lorsque la situation s’y prête pour régler le cas à la base. Il faut aussi bien faire comprendre que le salarié doit par la suite en parler avec son supérieur immédiat et/ou le responsable des ressources humaines.
• Les aspects de la confidentialité
  • Indiquer clairement que tout le processus depuis la dénonciation, le dépôt de la plainte, jusqu’à l’imposition d’une mesure, le cas échéant, est strictement confidentiel. Le but étant de permettre que ces démarches puissent se faire en toute discrétion et en toute sécurité pour la personne concernée.
  • Réitérer l’engagement de l’employeur, et de la haute direction en ce sens, dans le but de sécuriser les personnes qui voudraient dénoncer ou encore se plaindre.
• Les sanctions possibles
  • Énumérer les sanctions administratives ou encore disciplinaires qui seront imposées en cas de contravention à la politique, selon le cas.
  • Prévoir une date d’entrée en vigueur et une date de mise à jour et de révision de la politique.

Pour le cas du contenu de la politique concernant le harcèlement psychologique et sexuel au travail, l’employeur peut se référer notamment à la CNESST qui rend disponible un modèle type de politique et un guide de rédaction. Ce type de documents est aussi facilement disponible via certains organismes patronaux, syndicaux, et de défense des salariés. La liste de ceux-ci est indiquée dans le carnet d’adresses que l’on retrouve à la fin du présent ouvrage. Dans tous les cas, il est fortement recommandé de faire affaire avec un spécialiste qualifié en la matière.

8.12    Est-ce que l’employeur peut simplement prendre le modèle de politique de la CNESST, ou un autre modèle, pour son entreprise et l’appliquer ainsi ?

Il peut être très délicat de prendre et d’appliquer un modèle sans le rattacher à son entreprise et à son milieu de travail sans nuance et adaptation. En effet, un tel type de politique doit être en lien direct et en concordance avec les pratiques, les orientations, les structures et les façons de faire de chaque entreprise. De plus, ce type de politique doit être en lien avec les autres politiques et être le reflet de l’historique des relations de travail et des procédés internes de chaque entreprise. Une telle politique doit notamment tenir compte de la taille de l’entreprise, du nombre de salariés, du nombre d’installations, du fait qu’il s’agit ou non d’une entreprise syndiquée, de la structure hiérarchique, des divisons et directions, de la question de la délégation des pouvoirs. Ainsi, en fonction, entre autres, de ces paramètres le contenu quant au rôle de chacun des intervenants peut varier grandement. C’est notamment pourquoi il n’est pas recommandé de prendre un modèle et de l’appliquer sans qu’il ne soit adapté à la structure de chaque entreprise, établissement, organisme, etc.

8.13    Qui peut faire l’enquête pour et au nom de l’employeur ?

En plus d’adopter une politique, l’employeur doit la diffuser, et elle doit être accompagnée de formations, d’outils, de discussions, de ressources, et d’un volet «sanctions» en cas de non-respect. Aussi, et au-delà de ces éléments, la politique doit prévoir et décrire le processus d’enquête. Dans ce cas deux possibilités s’offrent à l’employeur lorsqu’une enquête doit être faite concernant une situation potentielle de harcèlement psychologique ou sexuel au travail. Il peut confier celle-ci à une personne à l’interne ou avoir recours à un enquêteur externe, selon la nature du problème, les personnes impliquées, etc. L’important est que l’enquête soit réalisée avec célérité, transparence, et impartialité. Elle doit nécessairement prévoir le fait de mandater un professionnel compétent et impartial. Il existe plusieurs firmes spécialisées en la matière. Plusieurs CRHA, ou CRIA, et plusieurs avocats qui offrent également ce genre de service. Le lecteur peut consulter le carnet d’adresses se retrouvant à la fin du présent ouvrage pour trouver un professionnel qualifié et compétent pour l’accompagner.

8.14 Que doit faire et comment doit procéder l’employeur lorsqu’il reçoit une dénonciation ou une plainte d’un salarié et quelles sont les bonnes pratiques en matière d’enquête ?

En premier lieu, l’employeur doit prendre la situation et le problème très au sérieux dès le début. Il ne peut pas tolérer indûment que des situations ou des conduites inappropriées se répètent. Lorsqu’il reçoit une dénonciation ou une plainte d’un salarié, il peut généralement procéder de la façon suivante, soit :

• Intervenir rapidement, avec discrétion, et concrètement pour tenter de résoudre la situation simplement, selon le cas;
• Désigner une personne pour faire une première démarche d’enquête qui fera la lumière sur la situation;
• Recueillir les premières versions des personnes impliquées pour s’assurer qu’il s’agit bien d’une situation potentielle de harcèlement psychologique ou sexuel au travail;
• Si c’est le cas et selon la situation, maintenir la personne de l’interne au dossier pour faire enquête ou référer le cas à un enquêteur externe, selon la nature de la dénonciation ou de la plainte;
• Si le dossier est confié à un enquêteur externe, élaborer le mandat écrit et le plan d’enquête, soit la démarche, les personnes à rencontrer, les lieux de rencontre, les délais d’enquête et de remise du rapport;
• Dès le départ, établir le rôle des intervenants dans la procédure informelle;
• Dès le départ, établir le rôle des intervenants dans la procédure formelle;
• En tout temps pendant le processus, s’assurer de la diffusion et de la bonne compréhension des obligations des parties en fonction du contenu de la politique;
• Si l’enquête est faite à l’interne, élaborer un plan d’enquête, soit la démarche, les personnes à rencontrer, les lieux de rencontre, les délais d’enquête et de remise du rapport;
• S’assurer que l’enquêteur est bien formé en matière de harcèlement, qu’il est neutre et impartial, car l’enquête exige un processus sérieux et rigoureux;
• Parler avec la victime présumée, l’épauler et l’encourager;
• Interroger et obtenir la version de la partie plaignante;
• Interroger la personne qui est l’objet de la dénonciation ou de la plainte et obtenir sa version détaillée. S’assurer de lui expliquer ses droits et lui proposer, le cas échéant, qu’elle soit accompagnée par son représentant syndical;
• Obtenir des déclarations écrites de la victime, de la personne accusée, des témoins, et des personnes impliquées, le cas échéant;
• Confectionner le rapport d’enquête de l’employeur et y joindre les déclarations écrites, les pièces, les documents, la preuve matérielle, les enregistrements numériques, la preuve vidéo;
• S’assurer de faire des recommandations claires, concises et réalistes en tenant compte objectivement des faits prouvés. Éviter de laisser des imprécisions;
• En tout temps pendant le processus, tenir la victime, le harceleur et le syndicat, le cas échéant, informés des étapes et des démarches.

Le lecteur aura compris que le but du présent ouvrage n’est pas d’expliquer le fin détail des procédés d’enquête. Pour le lecteur qui voudrait approfondir les diverses notions reliées au processus d’enquête, il existe différents guides pratiques rédigés par diverses organisations pour bien comprendre la façon de fonctionner et de procéder. On y détaille avec une très grande minutie la procédure d’enquête, la façon de procéder, le rôle des intervenants, etc. Le lecteur peut consulter le carnet d’adresses se retrouvant à la fin du présent ouvrage pour trouver un professionnel qualifié et compétent pour l’accompagner.

8.15 Quelle est la meilleure façon de rendre disponible la politique de l’employeur au sens de la loi ?

L’obligation de l’employeur est de rendre disponible à chaque salarié sa politique relative au harcèlement psychologique et sexuel au travail. Qu’est-ce que cela signifie, implique, et comporte concrètement en réalité comme obligation? Quelle est l’essence même de cette obligation? Évidemment, il va de soi que l’employeur doit rendre sa politique accessible, mais comment et de quelle façon cela doit-il se matérialiser dans les faits? Le simple affichage est-il suffisant? Selon nous, la réponse est non. L’obligation de rendre sa politique disponible dans le contexte de la loi comporte et implique que l’employeur utilise les moyens raisonnables pour s’assurer que chaque employé la reçoive personnellement et en connaisse le contenu. L’affichage en est l’un des moyens, mais il en existe plusieurs autres. Par exemple, en la soumettant par courriel à chaque salarié, en la laissant disponible sur l’intranet de l’entreprise, ou dans le cartable des politiques, ou encore en la distribuant lors des rencontres d’équipe ou des rencontres de formations. Pour l’application des bonnes pratiques, nous recommandons que l’employeur remette personnellement à chaque salarié une copie de la politique et qu’il conserve la preuve de la remise soit par courriel, soit de gré à gré en faisant signer un accusé réception, ou encore, en notant la présence des personnes présentes lors de la remise. Nous recommandons également, en termes de bonne pratique, que non seulement la politique soit remise, mais aussi que chaque salarié confirme avoir pris connaissance personnellement de son contenu. Il en est de même pour les mises à jour.

Il est aussi bon de recommander d’informer les salariés, et le syndicat le cas échéant, des personnes responsables de l’application, de la gestion, et du traitement des dénonciations et des plaintes, de même que des mécanismes de fonctionnement de celles-ci. Il faut également informer ces personnes des changements des personnes responsables.

8.16 Quelles sont les conséquences potentielles du harcèlement psychologique ou sexuel au travail si l’employeur n’intervient pas ou intervient de la mauvaise façon ?

On sait que les conséquences potentielles du harcèlement psychologique ou sexuel au travail, si l’employeur n’intervient pas ou intervient de la mauvaise façon, peuvent être très importantes pour l’entreprise, sa réputation, la victime, sa famille, les collègues de travail, la personne visée par la plainte, etc. Pour l’employeur, il s’agit de situations problématiques à gérer et à régler, de perte de temps, d’argent et de profits, de pertes liées à la baisse de la productivité, de coûts liés aux renouvellements du personnel et au recrutement, et aux problèmes d’absentéisme, de maladie, de gestion de dossiers d’accidents de travail, de réclamations pour lésion profesionnelle, de coût des indemnisations, de gestion des équipes de travail et de gestion de la démotivation, des rumeurs, des répercussions pouvant nuire à la réputation, à l’image et à la compétitivité de l’entreprise.

Pour la victime, les problèmes peuvent être aussi multiples, par exemple, qu’une détoriation du climat de travail, de la santé psychologique ou encore parfois physique, une baisse de la confiance en soi, dans l’employeur et les collègues de travail, une baisse de rendement et de performance et des problèmes de concentration, de motivation et de l’estime de soi. Cela peut être également une augmentation de l’absentéisme et une perte du goût de travailler pour l’entreprise, une augmentation des problèmes personnels, familiaux, sociaux, ayant des répercussions sur la prestation de travail, etc. En fin de compte, un risque important de perte d’emploi par un congédiement, ou des absences fréquentes du travail pour cause de maladie entrainent d’importants problèmes financiers.

8.17 Quels sont les moyens pour prévenir le harcèlement psychologique et sexuel au travail ?

Dans le cadre de la prévention, comme dans bien d’autres domaines, il n’existe pas de pensée magique ou de formule miraculeuse. Cependant, il existe des façons de faire qui, si elles sont appliquées, et bien appliquées, peuvent être la clé de la réussite pour éviter une situation que personne ne veut. Encore ici, et sans en faire une liste exhaustive, voici des idées pour alimenter votre réflexion quant aux différents moyens pour prévenir le harcèlement psychologique et sexuel au travail :

• Imposer la politique de tolérance zéro face à toutes formes de harcèlement au travail;
• Imposer le respect entre les personnes comme valeur fondamentale de l’entreprise;
• Imposer le respect des règles et des valeurs de l’entreprise;
• Imposer la règle de l’intervention rapide face à toutes situations problématiques;
• Inculquer comme valeur la collaboration, le travail d’équipe et les échanges;
• Mettre en place des mécanismes de diffusion et d’information réguliers;
• Privilégier des modes de communication ouverts entre toutes les structures de l’entreprise;
• S’assurer en tout temps de la bonne compréhension des rôles et responsabilités de chacun.