Les entreprises naviguent dans un écosystème en perpétuel changement, façonné par des innovations technologiques accélérées, des fluctuations économiques majeures et des transformations constantes des attentes sociétales. Les CRHA ǀ CRIA se positionnent comme des partenaires stratégiques, accompagnant les organisations à surmonter l’incertitude. Nous contribuons assurément au succès des transformations, de l'identification à la mise en œuvre.
La résilience, tant individuelle qu’organisationnelle, est un levier essentiel dans la gestion du changement, bien que souvent sous-utilisée dans les stratégies de transformation. Elle doit être intégrée en amont : la résilience est un état d’esprit durable, et non seulement une réponse ponctuelle ou une réflexion de dernière minute.
Réussir le changement collectivement
L'étude de Vales (2007, p.27), intitulée « Employees CAN Make a Difference! Involving Employees in Change at Allstate Insurance » illustre l’une des raisons pour lesquelles les changements organisationnels échouent : la résistance des individus. Dans cette étude, un réseau d’agents de changements a été créé pour impliquer activement les employées, employés et les gestionnaires dans les changements organisationnels. Les participantes et participants ont consacré quatre heures par mois pendant un an à assister à des réunions et à des groupes de travail pour contribuer aux initiatives engendrant du changement. Leur participation a grandement amélioré l’engagement des employées et employés ainsi que l’efficacité de la mise en œuvre du changement. Cet exemple démontre qu’une approche participative permet de réduire cette résistance et d’assurer des transformations organisationnelles durables.
La résilience collective
Aux fins de cet article, la résilience, dans un cadre organisationnel, réfère à la capacité d'une équipe à rebondir face aux difficultés et à maintenir un état de fonctionnement optimal malgré les obstacles. Il ne s'agit pas uniquement de survie, mais aussi de croissance et d’agilité dans l'adversité.
Quelles initiatives favorisent la résilience organisationnelle?
Normandin et Therrien (2016, p. 107) soulignent que la résilience organisationnelle repose sur l'équilibre entre stabilité et adaptabilité. Qui plus est, les organisations capables de s’adapter rapidement aux imprévus réduisent les risques d’épuisement professionnel, améliorent l’engagement des employées et employés tout en maintenant une compétitivité accrue. La résilience est essentielle pour naviguer dans l’incertitude. La science confirme ce que l’on sait intuitivement : bien que la planification soit essentielle, elle ne permet pas de tout prévoir (Weick et Sutcliffe [2007]). Pour renforcer la résilience organisationnelle, il est recommandé de se concentrer sur le transfert de connaissances, la communication et l’adaptation.
CRHA ǀ CRIA : des partenaires stratégiques
En tant que CRHA ǀ CRIA, nous avons une perspective unique sur l’écosystème organisationnel. Nous sommes des atouts essentiels dont l’organisation a besoin, des partenaires d’affaires engagés dans son évolution. Notre influence est sollicitée bien avant qu’un changement soit amorcé. À ce titre, plusieurs actions peuvent être entreprises en amont pour préparer et soutenir la transition. Comme l’illustre la figure 1 (Deloitte, 2020, p. 5), la résilience collective repose d’abord sur la résilience individuelle. Même les membres de la direction doivent prendre le temps de s’interroger sur leur propre seuil de résilience en amont.
Renforcer la résilience individuelle
Pour renforcer la résilience individuelle, une bonne pratique est de proposer des ateliers sur la gestion du stress, la résilience, la communication bienveillante et la collaboration (Luthans, Youssef-Morgan, Avolio, [2015]). Mettre en place des initiatives pour favoriser l’équilibre vie professionnelle-personnelle et réduire la surcharge mentale crée un environnement plus sain et harmonieux. Des programmes d’aide aux employés (PAE), un soutien psychologique et physique, ainsi que des initiatives favorisant l’équilibre entre vie professionnelle et personnelle, contribuent au bien-être global.
Stimuler la résilience collective
Pour stimuler la résilience collective, il est essentiel de favoriser une communication ouverte à chaque étape du changement, en veillant à ce que la mission et la vision stratégiques soient bien comprises par tout le monde. La compréhension des objectifs du changement est primordiale, et une communication fréquente sur les avancées renforce cette transparence. Créer un environnement de travail où le dialogue ouvert et le soutien mutuel sont encouragés permet de bâtir une culture de confiance. La promotion du travail collaboratif et de la résolution de problèmes en équipe, notamment à travers des ateliers d’intelligence collective, renforce l’engagement et l’efficacité des équipes. Enfin, assurer un climat de sécurité psychologique est essentiel pour permettre à chacun d’exprimer sans crainte ses idées et ses préoccupations, favorisant ainsi une adaptation plus sereine aux nouvelles attentes organisationnelles.
Le leadership au cœur de la résilience
Les leaders jouent un rôle central dans une culture de résilience. Elles et ils doivent faire preuve de transparence, de flexibilité et d’une vision à long terme. Un leadership résilient inspire confiance, crée un climat de sécurité psychologique et favorise l'engagement.
L’équilibre personnel : un atout essentiel en RH
Les CRHA ǀ CRIA jouent un rôle clé dans le mieux-être des employées et employés. Pour être efficaces, elles et ils doivent aussi prendre soin d’eux-mêmes! En étant constamment sollicités pour soutenir les autres, ils risquent l’épuisement s’ils ne veillent pas à leur propre équilibre. Prendre du recul, gérer leur stress et s’accorder du temps pour se ressourcer permet non seulement de préserver leur santé, mais aussi d’accompagner les équipes avec plus de justesse. Une bonne résilience personnelle se traduit par une meilleure capacité à gérer les défis organisationnels et à inspirer des pratiques saines au sein de l’entreprise.
En conclusion, face au changement, la résilience s’impose comme un levier stratégique incontournable. La pandémie a renforcé la nécessité de bâtir une résilience organisationnelle proactive. En investissant dans la résilience individuelle et organisationnelle, les CRHA | CRIA et les leaders peuvent transformer les défis en possibilités. Cela favorise non seulement la performance, mais aussi une culture d’engagement et de mieux-être durables. Le contexte politique et économique incertain est une occasion d’instaurer la résilience afin de devenir une organisation encore plus agile, efficace et profitable.
Références
- Brière M. (2023). La résilience organisationnelle : une revue de la littérature scientifique, Transformation organisationnelle. https://resiliences.co/blog/organisation/la-resilience-organisationnelle-une-revue-de-la-litterature-scientifique/#:~ :text=La%20r%C3%A9silience%20organisationnelle%20%3A%20une%20revue%20de%20la%20litt%C3%A9rature%20scientifique&text=Crises%20%C3%A9conomiques%2C%20climatiques%20ou%20sanitaires,affectent%20l'entreprise%20sont%20multiples
- Deloitte (2020). L’organisation résiliente Comment prospérer en période d’incertitude. https://www2.deloitte.com/ca/fr/pages/risk/articles/the-resilient-organization.html?icid=resilientOrganizationFR
- Luthans, F., Youssef-Morgan, C. M., & Avolio, B. J. (2015). Psychological capital and beyond. Oxford University Press.
- Normandin, M., Therrien M.C. (2016). Resilience Factors Reconciled with Complexity: The Dynamics of Order and Disorder, Journal of Contingencies and Crisis Management 24, 107-118.
- Therrien, M.-C. (2010). Stratégies de résilience et infrastructures essentielles, Télescope, 16 (2), 154-171.
- Vales, E. (2007). Employees CAN Make a Difference! Involving Employees in Change at Allstate Insurance. Organization Development Journal 25(4), 27-P31.
- Weick, K., Sutcliffe, K. M. (2007). Managing the Unexpected: Resilient Performance in an Age of Uncertainty (2nd edition). Jossey-Bass.
