« Savoir d’où l’on vient pour savoir où l’on va »
Pour amorcer un changement durable, chaque partie doit d’abord se questionner sur ses pratiques collaboratives. Quelles sont nos forces/faiblesses en matière de communication, de transparence? Comment pouvons-nous obtenir davantage de confiance de l’autre partie? Est-ce que la direction et les gestionnaires approuvent ce virage vers la collaboration?
Il importe que les parties s’entendent sur le point de départ vers la collaboration; quel est l’état actuel de nos relations de travail? A-t-on la même compréhension? Cette étape peut se faire avec des outils comme échelle de gradation, code de couleur, pourcentage. Un facilitateur peut animer ces discussions pour qu’elles soient saines et productives. Trop souvent escamotée, cette étape est cruciale puisqu’elle permet d’obtenir un premier accord (sur l’état de la situation), et par la suite, de poser les gestes cohérents à la réalité du milieu.
Déterminer nos intérêts et ancrages communs
En plus des intérêts et non négociables de chacun, il importe de cerner les ancrages communs des parties. Qu’est-ce qui fait en sorte que l’on devrait s’investir dans cette démarche? Pourquoi en seraient-ils gagnants? Cela peut faire référence aux valeurs internes, à la mission de l’entreprise, au développement du personnel, etc. Un exercice intéressant consiste à demander aux parties d’interchanger leurs rôles pour tenir les réflexions dans la posture de l’autre.
Une cible commune est alors déterminée, et l’écart entre la situation actuelle et cette cible à atteindre permettra d’avancer de façon cohérente. Annoncer la cible dans l’entreprise permettra de responsabiliser et mettre au défi les parties, et de mobiliser les troupes vers l’atteinte de la cible.
Créer et/ou faire participer les forums paritaires
Les forums paritaires, comme le comité de santé et sécurité au travail (CSS), de relations de travail (CRT) ou de mieux-être (CME), permettront de faire participer les membres de l’entreprise et d’écouter les préoccupations du personnel. Il s’agit là de terrains intéressants pour tester des méthodes plus collaboratives comme la médiation préventive qui permettra d’anticiper et de résoudre les conflits avant qu’ils ne dégénèrent, de s’entendre sur des accords préventifs et de créer les premières victoires à célébrer.
Former et sensibiliser conjointement des représentants des parties prenantes
Pour amorcer un changement vers la collaboration et être en mesure de résoudre rapidement et efficacement les tensions qui se créent, il importe de développer les réflexes, connaissances et compétences pour repérer et désamorcer les conflits. Chaque partie pourrait nommer des représentants qui iraient se former paritairement en prévention et résolution des conflits. Ces personnes pourraient par la suite contribuer ensemble à sensibiliser les employées et employés de même que les gestionnaires, agir comme sentinelles, faire connaître les initiatives et célébrer chacune des victoires.
Introduire les méthodes alternatives de résolution des conflits
Il arrive que les parties essaient de progresser sans avoir d’abord une compréhension claire de la situation, ce qui peut mener à l'échec et à des relations tendues au travail. En revanche, lorsque les conditions sont réunies, des méthodes comme la médiation, la facilitation et la concertation sont mieux acceptées, offrant ainsi plusieurs approches pour tenter d’introduire le dialogue :
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Faire connaître l’éventail des méthodes de résolution de conflits
En formant des représentants internes, un plan d’action visant à faire partager leurs connaissances et à intégrer des gestes ou pratiques dans le milieu de travail peut être établi. Des présentations peuvent aussi être organisées à l’intention des groupes mixtes pour faire connaître l’éventail des options de résolutions de conflits au personnel et aux gestionnaires.
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Solliciter des volontaires
En faisant connaître l’intention des parties de travailler la collaboration, il sera plus facile de trouver des volontaires pour introduire les MARC. Une plainte se dessine? Suggérez rapidement aux personnes de tenter d’abord une médiation. Une mésentente naît dans une équipe? Profitez-en pour faciliter un dialogue sur les enjeux.
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Suggérer un projet pilote
Si les dispositions de la convention collective n’envisagent pas la médiation dans ses processus, ou si l’une des parties hésite à l’intégrer, il est possible de tenter projet pilote via une lettre d’entente. Ce projet pourrait viser un problème bien particulier vécu par une équipe dans un secteur donné. Il pourrait aussi adopter la médiation sur certains griefs ou certaines plaintes en cours.
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Être des modèles
En tant que patronat et syndicat, il ne pourrait y avoir de message plus fort que d’utiliser soi-même les MARC. Prendre les enjeux patronaux/syndicaux moins litigieux ou même en prévoir hypothétiquement, et tenter la négociation raisonnée, la médiation préventive ou la facilitation pour discuter. Il faut ensuite faire connaître ces initiatives à l’interne pour créer un mouvement.
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Célébrer
Célébrer les réussites, mais surtout les efforts vers la collaboration. Des erreurs se produiront, et certaines tentatives échoueront, comme une médiation interrompue. Il est alors essentiel de continuer à souligner et promouvoir les efforts, ainsi que d'encourager le dialogue avant les recours formels comme la plainte ou le grief.
Conclusion
Il n’existe pas de recette unique ni de méthode strictement définie pour permettre au patronat et au syndicat de se diriger vers la collaboration. Il est plutôt essentiel d’avoir entente sur le point de départ, de poser des gestes cohérents et pertinents à notre milieu et de progresser ensemble dans chacune des étapes.
En travaillant en amont sur la collaboration, les parties font preuve de bonne foi, mettent en place des mécanismes durables de communication pour développer la confiance et créer une culture de relations saines au travail.
