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Gérer sainement les conflits : pour des équipes engagées et épanouies

L’intervention en situation de conflit au sein des équipes est une intervention qu’on appelle complexe ou hypercomplexe. On doit alors déterminer les diversités de situations auxquelles nous avons affaire.
9 avril 2021
Louise Charette, CRHA

Il peut s’agir de conflit interpersonnel entre deux personnes qui sont membres d’une équipe. Dans ce cas, on va privilégier un processus de gestion de conflits interpersonnels, si l’équipe n’est pas trop affectée par cette situation. Cela peut-être d’un conflit intra-équipe qui peut prendre sa source dans un conflit interpersonnel, mais pour lequel toute l’équipe est grandement affectée. Dans ce cas, si nous voulons intervenir correctement, ce sera auprès de l’équipe entière. Enfin, il est possible que ce soit une situation dans laquelle plusieurs équipes sont concernées, auquel cas nous sommes devant un conflit organisationnel. Devant cette circonstance, on augmente de manière exponentielle la complexité de l’intervention.

Le présent article se penche sur l’intervention auprès de l’équipe pour une saine gestion des conflits pour avoir des équipes engagées et épanouies.

Le travail d’équipe : oasis ou enfer ?

Le travail d'équipe peut être à la fois une oasis de santé psychologique ou un enfer! Plusieurs facteurs peuvent influer dans le fonctionnement positif des équipes, dont la saine gestion des conflits. C’est sur ce point que l’accent sera mis.

Comment peut-on instaurer une saine gestion des conflits dans les équipes de travail?

Définissons d’abord ce qu’est un conflit. Selon Rahim (2002), « Le conflit est défini comme un processus interactif manifesté par une incompatibilité, un désaccord, ou une dissonance à l’intérieur d’une ou entre différentes entités sociales (individuelles, collectives, organisationnelles, etc.) ».

C’est une question qui réfère à un phénomène complexe. Il est important de comprendre la dynamique conflictuelle entre les interlocuteurs (personnes ou équipes) et de maîtriser le processus de résolution des conflits.

Comment le CRHA ǀ CRIA peut-il intervenir dans les situations tendues?

Comprendre la dynamique conflictuelle

La compréhension de la dynamique conflictuelle tant chez les personnes que dans une équipe repose sur huit éléments principaux.

8 éléments de la dynamique conflictuelle

Les conflits d’intérêts

Chacun a tendance à rechercher son avantage personnel.

Les conflits de pouvoir

Ils découlent en partie des conflits d’intérêts. Il y a rapport de force.

Les conflits identitaires

C’est la lutte pour la reconnaissance.

Les conflits territoriaux

Il s’agit de protéger son territoire, ses tâches, etc.

Les conflits cognitifs

Ils sont basés sur la représentation que chacun se fait de la réalité.

Les conflits de relation

Tous les conflits sont relationnels.

Les conflits affectifs

Ils sont entretenus par un travail d’autojustification qui sert à conforter l’accusation et légitimer sa position.

Les conflits culturels

Les conflits interculturels sont à la fois des conflits identitaires, territoriaux, cognitifs et affectifs.

Maîtriser le processus de gestion des conflits dans les équipes

La maîtrise du processus d’intervention en équipe se compose de cinq grandes étapes.

L’approche proposée est tirée de la concertation en négociation. Cette approche repose sur la création d’une relation de coopération, même en contexte de tension. La concertation, en vue de gérer les conflits d’équipe, repose sur trois principes. D’abord, le premier est celui de traiter séparément les questions de personnes et de différend. Le second principe est de se concentrer sur les intérêts en jeu et non sur des positions. Le troisième principe consiste à imaginer un grand éventail de solutions avant de décider. Cette approche a l’effet, si elle est bien appliquée, de créer des ententes mutuellement satisfaisantes et qui durent dans le temps. La bienveillance et l’humain sont au cœur de cette approche. 

  • Rencontres individuelles
    • Informer de l’objectif de cette démarche
    • S’enquérir de l’origine des tensions
  • Préparer une démarche à proposer à l’équipe
    • Concevoir une proposition de démarche adaptée
  • Rencontre avec l’équipe pour convenir de la démarche
    • Faire une présentation de la démarche proposée
    • Recueillir les réactions et convenir de la démarche avec l’équipe
  • Recherche concertée de solutions possibles
    • Déterminer et décrire les enjeux communs et les éléments à discuter
    • Analyser la situation actuelle qui définit chacun des problèmes et analyser la situation souhaitée
    • Choix de solutions procurant un avantage mutuel aux interlocuteurs
    • Planifier, réaliser et évaluer l'impact des solutions retenues et signer une entente
    • Entente
    • Suites à donner à l’entente
  • Planifier les suivis requis

Dans la perspective de la psychodynamique du travail, les interactions entre les intelligences individuelles permettent de coordonner ces intelligences pour en arriver à des savoirs collectifs qui donnent une compréhension d’un degré de complexité qui allant bien au-delà de celui des personnes. Apprendre à résoudre ses conflits en équipe est très porteur pour l’organisation. C’est une compétence collective importante à développer dans les équipes engagées et épanouies.

La concertation peut être mise en place s’il y a des manifestations de coopération. Dans cette ligne de pensée, il existe une approche de leadership qui a démontré son apport dans la prévention et la résolution des conflits. Il s’agit du leadership transformationnel. Selon Doucet et coll. (2009), deux aspects principaux ressortent sur le plan de la prévention des conflits. Il s’agit, pour le leader, de créer une vision collective claire et de prendre en compte les besoins individuels. Lors de situations conflictuelles, l’introduction d’un climat de coopération par le leader aide grandement à la résolution des conflits. La considération démontrée est un comportement clé du leader dans la création de ce climat. Le leader sert ici de modèle. Le CRHA ǀ CRIA peut soutenir les gestionnaires dans l’intégration de ce type de leadership, tout en tenant compte des personnalités et des contextes.

Pour aller plus loin, 

D’Anjou, S. (2019). Le leadership transformationnel est sur toutes les lèvres, mais pourquoi? Ordre des conseillers en ressources humaines agrées.

Charette, L. (2015). « Développement d’une équipe de travail : Importance des compétences collectives ». Effectif, volume 18, numéro 1, janvier/février/mars 2015.

URY, W. (2006). Comment négocier avec les gens difficiles? Paris : Éditions du Seuil.

Références

Charette, L. (2013) Le développement des compétences collectives : Préalable à l’autonomie des équipes semi-autonomes de travail. Essai de maîtrise. Québec : Université Laval

DESCHÊNES, P. et coll. (1998). Négociation en relations du travail : nouvelles approches, Québec, Presses de l’Université du Québec, 183 p. 

Picard, D. & Marc, E. (2020). Les conflits relationnels. Paris : PUF.

Rahim, M. A. (2002). “Toward a theory of managing organizational conflict.”  International journal of conflict management, 13(3). 

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Louise Charette, CRHA, c.o.o., présidente, Multi Aspects Groupe


Louise Charette, CRHA

Source : Revue RH, volume 24, numéro 2 ─ MARS AVRIL 2021