Dorel Home Canada : l’histoire d’un repositionnement RH

Rémy Tondreau, CRHA est le premier professionnel en ressources humaines nommé vice-président chez Dorel Home Canada, le fabricant derrière différentes marques dans les secteurs des meubles, des poussettes et sièges de voiture pour enfants ainsi que des produits récréatifs, comme les vélos Cannondale. Cette compagnie à l’esprit familial a créé le poste il y a près d’un an. Rencontre avec cet ancien pilote d’hélicoptère qui a su transformer les fonctions RH dans l’entreprise et avec le président de la division DHP de Dorel Home Canada, Barry Warren.

D’où est venue l’idée de donner une place stratégique aux fonctions RH, notamment en créant une vice-présidence qui y est consacrée?

Barry Warren (B. W.) : Notre croissance! Nous sommes passés au commerce en ligne, avec pour conséquence une forte augmentation des ventes qui a nécessité l’embauche de nouveaux talents et qui a aiguisé la volonté de retenir nos bons employés. La structure de l’entreprise est aussi devenue plus complexe. Le secteur RH s’est alors avéré névralgique.

Rémy Tondreau (R. T.) : J’occupais au départ la fonction de directeur de l’équipe RH, avec seulement deux autres personnes qui menaient surtout des activités transactionnelles. Comme j’ai un tempérament d’entrepreneur en plus de ma vision RH, j’ai compris qu’il fallait transformer cette approche. J’ai su faire valoir l’idée à la haute direction dans ce contexte favorable.

Quels ont été les premiers changements importants que vous avez opérés?

R. T. : Une reconfiguration des rôles RH. J’ai fait des membres de mon équipe des partenaires d’affaires et des gestionnaires de projets : une partenaire pour les usines qui s’occupent de santé et sécurité, de relations de travail et d’embauche et une gestionnaire de projets responsable de la mise sur pied des initiatives liées à la rémunération, aux sondages auprès des employés et au développement du leadership. Nous avons aussi revu avec précision et rigueur les procédures, qui s’apparentaient davantage à celles d’une petite entreprise qu’à celles d’une organisation comptant près de 600 employés.

B. W. : Avec la croissance de nos activités et du nombre d’employés, il a fallu adopter des politiques et des règles mieux définies, ainsi qu’un guide pour l’employé, notamment en ce qui concerne les vacances et les salaires. Rémy et son équipe ont en outre mis à jour la gestion du rendement. Tous ces nouveaux éléments ont non seulement facilité le travail de la direction, mais aussi contribué à consolider les équipes en faisant en sorte que tous les employés soient dorénavant traités de la même façon et sur un même pied d’égalité.

Les retombées de ces transformations ont donc montré l’importance stratégique des RH?

R. T. : Oui, et ces changements ont été bien accueillis. Nous avons d’ailleurs enchaîné avec le perfectionnement de l’équipe de gestionnaires : ses membres se sont livrés à une auto-évaluation en ligne, à la suite de laquelle ils ont bénéficié de deux heures de coaching et de cinq jours de formation. Chacun a de plus reçu une banque d’heures de coaching, à utiliser de façon confidentielle s’il a besoin de conseils, par exemple pour préparer des évaluations.

B.W. : La haute direction voit dorénavant les RH comme un groupe d’une aussi grande importance stratégique, voire plus importante encore, que le groupe des finances. Nos employés sont notre principal actif. Nous voulons une équipe RH capable de les comprendre, de les former et de les motiver.

On imagine que l’équipe RH a dû transformer les façons de communiquer...

R. T. : Nous avons institué des réunions d’information de la direction de style « town hall », qui se déroulent actuellement de façon virtuelle en raison de la pandémie. Ces rencontres permettent aux employés de prendre le pouls de la direction de l’entreprise. Je suis fier de dire que les RH y font dorénavant des présentations! Nous envoyons aussi des infolettres régulièrement et nous interrogeons directement nos gens pour évaluer les avancées.

B. W. : Un sondage réalisé auprès de nos employés en mai 2020 a montré des résultats positifs en matière d’engagement dans le milieu de travail, de dynamique d’équipe et d’appréciation des activités sociales. C’est rassurant de voir ces résultats, car le marché de l’emploi a beaucoup changé. Il est devenu plus complexe, mais nos employés d’expérience sont aussi satisfaits que les plus jeunes, ce qui nous indique que nous sommes sur la bonne voie.

Vous avez évoqué la pandémie. Comment composez-vous avec cette situation en tant qu’équipe RH d’une grande entreprise?

R. T. : Nous avons mis en place un PAE (programme d’aide aux employés), nous avons demandé aux différents services de fixer des objectifs et de tenir des réunions fréquemment pour maintenir un bon contact. Nous avons suggéré aux gestionnaires de s’informer régulièrement de l’état de leurs troupes, de demander aux employés comment ils se portent et de les inviter à échanger sur le contexte de la pandémie. Nous avons incité nos gestionnaires à utiliser leurs heures de coaching pour développer des façons d’entretenir la motivation. Nous avons envoyé de nombreux courriels contenant de la documentation sur la santé mentale et sur l’approche à adopter lorsqu’un employé semble éprouver de la détresse. Nous avons également proposé aux employés de venir chercher leur ordinateur et de choisir un bureau de travail, qui a été livré gratuitement à leur domicile afin de faciliter le télétravail.

B. W. : Avec la pandémie, le rôle RH est devenu crucial pour assurer que tous demeuraient connectés et en santé.

Rémy Tondreau, au fil de notre conversation, bien que ce ne soit pas noté ici, vous avez souvent utilisé le titre CRHA... Quelle est son importance pour vous?

R. T. : Tous les titres professionnels sont un gage de qualité. Je suis d’avis que la venue d’un CRHA chez Dorel constitue une valeur ajoutée pour l’entreprise. Le repositionnement de ma fonction vers la vice-présidence m’a donné les coudées franches, permis de jouer un rôle d’influence, en plus de devenir un agent de changement et un partenaire stratégique dans l’entreprise. Les membres de mon équipe ont un plus grand rayonnement n’étant plus cantonnés dans un rôle administratif.

Vers quoi les RH se dirigent-elles actuellement chez Dorel? 

R. T. : Nous allons travailler à la valorisation de l’expérience employé, avant et après l’embauche, pour améliorer l’engagement dans l’entreprise et la rétention des talents. Dorel est peu connue, puisqu’elle est une entreprise « B2B ». Nous devons définir notre marque employeur pour devenir plus attrayants, être plus actifs sur les sites d’emplois et offrir une belle trousse de bienvenue aux nouveaux employés.

Pour ceux qui sont déjà à l’emploi de Dorel, nous songeons à un programme de reconnaissance et de prix remis par la haute direction. Nous misons aussi sur la formation continue. Enfin, pour nous assurer que les RH consolident leur rôle de partenaire d’affaires au sein de l’entreprise, nous allons continuer de veiller à ce que les décisions importantes tiennent compte des ressources humaines. En fait, nous souhaitons que les gestionnaires consultent les RH avant de mettre en place des changements dans l’entreprise. J’aurai alors élevé le positionnement stratégique des RH à la hauteur voulue!

Par Louise Bouchard – 37e Avenue