Le co-leadership : briser les silos, stimuler la collaboration 

Sophie est leader RH au sein d'une organisation qui traverse de multiples changements. Le contexte appelle à l’audace. Elle doit faire des mises à pied temporaires et cherche des moyens pour permettre aux collaborateurs d’être réaffectés tout en gardant un lien avec eux. Créative de nature, elle décide avec le président de bâtir ensemble des partenariats stratégiques et innovants avec des entreprises qui font face à un surcroît de travail provisoire. Son objectif? S’unir afin de transformer un défi en une opportunité.

Œuvrant comme conseillère en relations de travail dans une municipalité depuis plusieurs années, Jasmine est responsable de former les gestionnaires sur les conventions collectives. Cette fois, connaissant les impacts significatifs des renouvellements de cette année sur la gestion RH, elle décide de faire autrement et de travailler au-delà de son silo. Elle propose à Ricardo, responsable en développement organisationnel de travailler avec elle en mode co-leadership pour développer une stratégie créative pour accompagner les gestionnaires. Ensemble, ils osent implanter des groupes de codéveloppement interdisciplinaires qui brisent les silos et qui permettent aux leaders d’apprendre les uns des autres et d’améliorer, dans l’action, leur gestion des équipes au quotidien.  

Le co-leadership : un mode de travail interdisciplinaire

C’est en réponse à la réalité en transformation incessante qui exige de l’agilité, de la créativité, l’apprentissage en continu et la collaboration que s'inscrit le co-leadership. Comme illustré dans les deux exemples ci-dessus, la complexité a augmenté la nécessité d’expertises spécialisées.  

Pour innover, nous devons donc développer cette capacité de connecter différentes perspectives qui permet de multiplier la créativité, construire des réflexions et nous ouvrir à de nouvelles possibilités. Et ceci exige de travailler autrement ^[5,6,7]. 

Travailler en mode co-leadership, c’est un pas de plus que la collaboration entre pairs ou la coopération entre réseaux, c’est : 

• Établir des partenariats avec différentes personnes aux expertises multiples et s’entourer d’alliés aux perspectives variées avec une intention de cocréation au-delà des silos, d’amélioration et de résultats transversaux^[8].
• Réduire les barrières hiérarchiques en reconnaissant que chaque personne a la capacité d’être un leader qui peut faire une différence sur les situations et les personnes, quelle que soit sa portée (en avant de la scène, à côté de l’autre ou dans l’ombre).
• Se doter d’un nouveau mode de collaboration et d’apprentissage transverse qui guide les intentions et les actions de chacun. 
• Stimuler la créativité par la synergie des forces, d’une vision commune, de responsabilités partagées et par la capacité d’apprendre les uns des autres.
• Se donner des moyens et des espaces pour s’engager, travailler ensemble, être créatif et coapprendre avec plus de transversalité et de variété d'expertises. On voit émerger la référence à ces capacités transfonctionnelles individuelles et d’équipe comme les compétences en T (pour le croisement entre une spécialisation et d’autres compétences plus générales). ^[5,6,7]

Le co-leadership : pour accélérer les projets et développer les équipes

Le concept de l’équipe évolue. Nous travaillons de plus en plus en mode agile, en réseaux, sur des projets transversaux et en collaboration avec de multiples expertises et diverses capacités (ressources à temps plein, ressources de consultation, ressources contractuelles, partenaires, etc.) qui s'unissent pour une durée déterminée.

À la différence des modèles de leadership humble^[10] ou de leadership conscient^[11] qui s’adressent davantage aux chefs d’entreprises et aux comités exécutifs, le co-leadership s’adresse à tous qu’on soit dirigeant, gestionnaire d’équipe, entrepreneur, consultant, travailleur autonome, ainsi qu’à tous les professionnels et collaborateurs d’une organisation.  

Travailler en co-leadership permet d’accélérer les projets et de développer les équipes grâce au développement des capacités transversales comme la collaboration, la communication (écoute, questionnement, rétroaction), la capacité d’apprendre ensemble et l’établissement de partenariats gagnants. 

Le défi du travail en co-leadership est de faire évoluer sa posture vers l’humilité, la confiance, la cocréation et l’engagement. Et il exige une volonté constante pour demeurer concentré sur l’objectif commun lorsque des différences de perspective apparaissent. 

Le co-leadership vous interpelle? Voici des questions utiles à vous poser :

• Comment caractérisez-vous votre style de prise de décision principal? Hiérarchique? Autoritaire? Collaboratif? 
• À quelle fréquence sollicitez-vous les idées des membres de l’équipe, de vos collègues et contacts dans divers secteurs?
• Comment réagissez-vous lorsqu’une personne qui œuvre dans une sphère différente de votre propre expertise vous offre des conseils et des idées différentes des vôtres?
• Connaissez-vous réellement les forces et les expertises de chaque personne dans votre équipe? Celles de vos collègues? Celles de votre réseau?
• Que faites-vous pour vous nourrir de sources d’inspiration diverses et inusitées?
• Comment stimulez-vous la synergie de vos forces avec celle des autres pour favoriser l’émergence de solutions créatives?
• Les membres de votre équipe apprennent-ils vraiment les uns des autres? Sont-ils stimulés par diverses sources d’apprentissage internes et externes?
• Quels sont les défis complexes devant vous qui requièrent des solutions créatives et font appel à des expertises multiples?
• Quelles sont les initiatives que vous mettez en place pour favoriser plus de transversalité et de co-leadership dans les projets?

Grâce aux perspectives variées, amplifiées par la collaboration et le co-leadership, des solutions plus créatives émergent, les projets sont plus solides, et comportent moins d’angles morts^{[12, 13, 14]}. Les membres des équipes développeront agilité, audace et courage ainsi qu’aux compétences de demain^[15] pour s’ouvrir aux défis, ce qui en retour amène une performance bonifiée^[16,17].

C’est là l’occasion de faire une réelle différence, et en 2021, n’est-ce pas ce à quoi chaque personne aspire?

Références 

1. Guide des compétences des CRHA et CRIA : https://guide.ordrecrha.org/fr
2. Gosselin, A. (2020). Le leg de la Covid19 : une culture de collaboration forte. RevueRH.org. Vol. 23-2. P.38-40. 
3. Grenier, S. et Gosselin, A. “Le leadership collectif” (2020). RevueRH.org vol.23-1, p.22-25.
4. Slade, S. (2018).  Going Horizontal. Boston : Berrett-Koehler Publishers.
5. Oster, M. (2020). Level Up. Paper Ravens Books. P.194-195
6. CFA Institute (2019) - Investment professional of the future https://futureprofessional.cfainstitute.org/executive-summary/ 
7. Janaki Mythily Kumar (2015). Time for T? Leading a team of T shaped design professionals https://medium.com/sap-design/fitting-design-to-a-t-18465b105baf 
8. Sabourin, N. et Lemyre, C. (2017).  Les 7 conditions pour réussir la transformation de la fonction RH en service culture et talent, Coin de l’expert 
9. Site web de Harold Jarche : https://jarche.com/about/francais/ 
10. Shein, E. et Schein P. (2018). Humble Leadership : The Power of Relationships, Openness, and Trust. Boston. Berrett-Koehler Publishers. 
11. Cayer, M. et al. (2020). L’intelligence émotionnelle du futur : la compétence managériale du futur. RevueRhH.org. Hors série 2020. P.48-49.
12. Gino, F (2019). Cracking the Code of sustained Collaboration. HBR. Nov-Déc 2019. https://hbr.org/2019/11/cracking-the-code-of-sustained-collaboration 
13. Kotter, J., (2017). 8 Steps To Accelerate Change (ebook). Kotter International.
14. Garver Berger, J. (2019) : Unlocking Leadership Mindtraps, How to thrive in complexity. Stanford : Stanford Briefs, Stanford University Press, 145 p.
15. Guénette, M. et Bédard, C. (2017). Le candidat viscéral : un guide pratique en sélection pour un regard approfondi sur le candidat. Montréal : Éditions Yvon Blais, 291 p.
16. Gardner, H. (2017). Smart Collaboration : How Professionals and Their Firms Succeed by Breaking Down Silos. HBR Press.
17. Sabourin, N. et Lefebvre, F. (2017). Collaborer et agir, mieux et autrement : le guide pratique pour implanter des groupes de codéveloppement. Montréal : Lulu. p.210

Auteures

Catherine Bédard, M. Ed., CRHA, coordonnatrice à la formation continue à l’Union des Municipalités du Québec

Nathalie Sabourin, M.Sc, CRHA, coach en axée sur les forces pour les équipes et les leaders. Experte et auteure en codéveloppement et apprentissage collaboratif. Fondatrice de Groupe Sabourin Consult inc.