Hydro-Québec : une aventure humaine inspirante et énergisante!

Lorsqu’Éric Martel arrive à la tête d’Hydro-Québec en 2015, il constate rapidement que la culture de l’organisation constitue un frein à son évolution. Les éléments de la culture qui avaient amené Hydro-Québec à réussir pendant des années, dans un contexte qui désormais changeait rapidement, ne permettaient plus à cette organisation de se démarquer et de faire plus que simplement remplir son mandat.

« La première chose que j’ai faite en arrivant a été de rencontrer les employés sur le terrain. Je suis allé partout, j’ai vu plus de 8000 personnes. Je voulais vraiment prendre le pouls de l’organisation. Les messages que j’ai entendus étaient très forts et difficiles. Les gens n’aiment pas voir Hydro-Québec se faire démolir dans les médias ni sentir que leur travail n’est pas reconnu par la population », confie Éric. Toutefois, il sent que les gens veulent du changement, et il veut bâtir à partir de ce souhait… en équipe.

Une voix, une équipe, une Hydro-Québec

Quelle que soit la taille des entreprises, les silos peuvent se créer rapidement et devenir des obstacles au changement. Pour transformer la culture Hydro-Québec, son PDG a choisi de miser en premier lieu sur son équipe de direction. « Une transformation, ce n’est pas un projet RH. C’est un projet d’entreprise, d’équipe. Et l’équipe RH fait partie de cette équipe », souligne Éric. Pour Nathalie Dubois, CRIA, 80 % du succès dépend du leader. Elle souligne comment Éric sait rallier les troupes. Au tout début, il parlait à tous les mois aux 150 gestionnaires les plus séniors d’Hydro-Québec. Puis, il a voulu faire ces rencontres avec l’ensemble des gestionnaires d’Hydro-Québec. Certains doutaient de la faisabilité de ces rencontres. Tous les mois, ça revient vite! Mais le PDG n’a pas manqué un seul de ces rendez-vous!

Tous sont conviés, et la technologie permet à tous de participer et de poser des questions. L’harmonisation des équipes de direction et de gestion est, selon Éric et Nathalie, l’une des conditions essentielles de succès.

Un immense respect pour les gens

Pour faire bouger les choses, Éric et Nathalie sont convaincus de la nécessité d’être près des gens, sur le terrain. Nathalie nous raconte ce que cela peut vouloir dire dans le quotidien des gens. Et elle montre l’exemple avec ses équipes. Elle fait notamment de l’écoute d’appels au centre de services RH. Bien que ça soit surprenant pour les gens, Nathalie et ses collègues du comité de direction sortent de leurs bureaux et vont sur le terrain pour démontrer toute la considération qu’ils ont envers leur monde.

Respecter les gens veut aussi dire respecter les clients. Lorsque le centre d’appels était ouvert seulement de 9 à 17 heures en semaine, un client sur cinq était insatisfait. Il fallait remédier à la situation. Après avoir travaillé de concert avec les syndicats et les employés, le service est désormais offert jusqu’à 20 h 30, sept jours sur sept.

Une autre façon concrète de respecter les gens est de faire preuve de transparence. Éric et Nathalie donnent l’information aux gens. Ils donnent même des outils à leurs employés pour être en mesure de répondre aux questions de leurs proches! « C’est bien plus agréable d’être en mesure de répondre aux questions lors des réunions familiales. On leur fournit donc des “kits du BBQ”, un outil qui donne des informations sur les grands projets d’Hydro-Québec! », dit Éric.

Finalement, respecter les gens, c’est les inclure dans la transformation. « Nous devions définir la culture dont nous avions besoin pour réussir notre plan d’affaires. Nous l’avons fait avec plus de 600 personnes de partout dans l’organisation. Cela nous a permis de dresser le portrait de la culture que nous avions et de celle qu’on voulait adopter », raconte Nathalie. À partir de ce moment-là, la suite de l’histoire a pu commencer à s’écrire.

Un pas et une victoire à la fois

Transformer exige de la patience. Il n’existe pas de raccourci ou de recette magique. Nathalie explique : « Il faut avancer intelligemment. Par exemple, nous avons revu la chaîne de valeurs de la gestion des talents, d’un point de vue intégré et non en tant que processus isolés les uns des autres. Cela change des façons de faire auxquelles les gestionnaires étaient habitués, mais tranquillement, on y arrive. » L’équipe de direction est passée d’une planification de la relève en silo à une approche intégrée. Ce qui veut dire que les membres de l’équipe parlent entre eux des successeurs potentiels à des postes de leadership et acceptent de laisser aller des employés performants provenant de leur secteur vers un autre secteur de l’entreprise, pour le bien de celle-ci. Ils sont transparents en incluant les candidats potentiels identifiés et en travaillant avec ces derniers sur leur plan d’avancement professionnel. « Il faut provoquer les choses pour qu’elles arrivent, et continuer. Célébrer toutes les petites victoires. Nous en sommes rendus à faire des plans qui auront plus de profondeur. Mais nous avançons, et tout le monde voit le bien-fondé des nouvelles façons de faire. Même si, parfois, c’est difficile! », confirme Nathalie.

Au niveau du recrutement, il a aussi fallu revoir les façons de faire et recruter désormais en fonction de l’adéquation du candidat avec la culture. « Je crois qu’il faut embaucher les gens pour ce qu’ils sont plus que pour ce qu’ils savent! L’embauche et les promotions sont des décisions de gestion lourdes de conséquences, autant pour nous que pour les candidats et les employés », explique Éric. Des comportements ont été déterminés, en lien avec la culture désirée et les objectifs du plan d’affaires. Ces comportements, au nombre de huit seulement, sont décrits en des termes simples et sont la base d’un système de gestion dont tout le monde est responsable.

De la simplicité et du sens

L’attente d’Éric envers son équipe RH est on ne peut plus claire : de la simplicité, s’il vous plaît! Dans le cadre de la transformation, il fallait dire aux gestionnaires ce qu’on attendait d’eux. Le tout est résumé en une page. Pour permettre à tous de s’approprier ce message, il ne faut pas rester enfermé dans un langage d’expert. Des messages clairs et concis, diffusés à plusieurs reprises et de différentes façons, permettent aux gens de s’approprier leur rôle dans cette transformation. « Il faut faire en sorte que ce qu’on présente aux gens et ce dont on discute avec eux aient du sens pour eux. On s’est éloigné d’une vision puriste et compliquée de la gestion du changement pour mettre l’accent sur l’élément central qu’est la gestion des écarts entre la situation actuelle et la situation visée », explique Nathalie.

Une fierté retrouvée et des résultats encourageants!

En tout début de rencontre, Éric m’a regardé droit dans les yeux et m’a dit : « Lorsque j’étais enfant dans les années 70, tout le monde dans la cour d’école et dans les familles savait ce que représentait Hydro-Québec pour l’ensemble de la société québécoise. On était fiers de cette entreprise que le Québec avait bâtie. Tous ensemble. Je veux travailler à raviver cette fierté chez les employés et les clients. » Derrière lui, toute une équipe de direction solidaire et passionnée, dont fait partie Nathalie, toute l’équipe de professionnels RH, et une équipe de gestionnaires et d’employés tout aussi convaincus qu’ils vont dans la bonne direction, conscients du privilège qu’ils ont de servir leurs concitoyens. Le taux d’engagement des employés, mesuré par un sondage annuel, est passé de 62 % en 2014 à 85 % en 2018. Les clients constatent les effets de cette transformation. En 2015, le taux de satisfaction de la clientèle était de 79 %. Il est désormais de 93 %. Ils étaient plus de 160 000 cette année à visiter les installations de leur Hydro-Québec.

Le petit garçon qu’Éric Martel était dans les années 70 a de quoi être fier… de lui et de toute son équipe!

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Référence bibliographique

Hydro-Québec (2019). Rapport annuel 2018.