Dans un tel contexte, un profil de gestionnaire qui excelle dans la planification, dans l’organisation et dans les suivis, qui est très orienté vers les résultats, pourrait être très attirant pour maximiser la livraison, en priorisant les dossiers adéquatement, malgré une demande qui ne cesse d’augmenter. Il est tentant d’adopter une approche plus directive ou autocratique où l’on sait « presser le citron » et où l’on est plus centré sur les résultats à tout prix que sur la relation. Mais ce serait une grave erreur…
Bien sûr, il n’y a pas de gestionnaire parfait. Mais ce qui est certain, c’est qu’un style de gestion qui encadre trop fait perdre le sentiment d’être responsable ou d’avoir la latitude nécessaire pour mettre en place les bonnes solutions. Parmi les références qui sont maintenant incontournables en leadership, il y a le courant du neuroleadership et, particulièrement, le modèle du SCARF de David Rock (2008). Il permet d’identifier les cinq leviers ou besoins fondamentaux à satisfaire pour mettre en place les conditions favorables facilitant la confiance et l’ouverture au changement (Status, Certainty, Autonomy, Relatedness & Fairness).
Particulièrement en contexte de grand changement et de pression sur la performance, le grand défi des gestionnaires est de mobiliser et de responsabiliser en prenant en compte ces cinq besoins essentiels que sont le statut (rang/estime de soi), la certitude (sécurité/contrôle), l’autonomie (avoir des choix), le réseau ou l’appartenance (soutien : relations formelles/informelles) et l’équité perçue.
Comment l’approche des gestionnaires directifs, qui croient être orientés vers les résultats, peut-elle avoir un effet inverse en déclenchant des résistances ? Comment leur encadrement rigide peut-il éveiller la méfiance et le système défensif des membres de l’équipe ? Voici quelques comportements directifs typiques et leur impact avec l’éclairage du neuroleadership (SCARF).
Il est clair qu’un style de gestion directif ou rigide, bien qu’il puisse apporter des résultats à court terme, crée davantage de méfiance et de résistance. Il n’est pas étonnant que, dans de tels contextes, des comportements déviants ou d’évitement soient davantage répertoriés : absentéisme, départs, baisse de performance, mauvaise réputation sur les réseaux sociaux, difficulté d’attraction et de rétention. De plus, si un tel style de gestion existe à la haute direction, il imprègne la culture et sert malheureusement de modèle à tous les niveaux de gestion de l’organisation. Le message aux gestionnaires directifs ou trop axés sur les résultats est plus clair que jamais : modifiez votre recette ! Misez sur la relation : évitez de blesser l’orgueil, évitez la menace et l’imprévisible !
L’échec fréquent de processus de changement essentiels, la difficulté à améliorer la performance de certaines équipes, le départ d’employés talentueux et l’absentéisme pourraient s’expliquer en grande partie par certains styles de gestion qui poussent les employés à perdre leur confiance dans leur capacité à réussir. Le cadre de référence du neuroleadership et, particulièrement, le modèle du SCARF de David Rock clarifient l’importance de l’instauration par les gestionnaires d’un état de confiance auprès des employés, et ce, pour augmenter leur performance et leur ouverture au changement.
Au delà des compétences essentielles qu’il doit démontrer (capacité d’analyse, planification, orientation vers l’action et les résultats, etc.), la mission de tout bon gestionnaire consisterait fondamentalement à bâtir ou consolider l’état de confiance et à éviter d’éveiller l’état défensif (méfiance). Cette mission est encore plus critique dans des contextes de transformation et de grand changement qui menacent la sécurité et les façons de faire habituelles.
Il est donc essentiel qu’un gestionnaire remette régulièrement en question son approche de gestion. La grille d’analyse suivante propose quelques questions qu’un gestionnaire pourrait se poser afin d’évaluer et d’ajuster son style de gestion ou sa capacité à bien combler le « SCARF » de son équipe, afin de créer des relations de confiance et d’obtenir plus de résultats.
Les cinq leviers du modèle SCARF de David Rock2
- Statut (rang/estime de soi)
- Certitude (sécurité/contrôle)
- Autonomie (avoir des choix)
- Réseau (soutien : relations formelles/ informelles)
- Équité perçue
Conclusion : conseils pratiques aux gestionnaires et aux professionnels RH
- Utilisez ces cinq besoins ou piliers de la motivation humaine, pour guider votre approche de gestion des équipes, vos stratégies (d’attraction, de rétention de talents, de gestion de la performance et l’introduction de divers changements).
- Remettez en question régulièrement votre approche de gestion/ leadership, surtout en période de pression ou de changement, afin d’éviter de déclencher un sentiment de panique, qui diminue la performance, l’ouverture au changement et l’engagement.
- N’hésitez pas à « investir » dans la relation ; les résultats suivront !
Plus d'information
- Buckingham, M. et D.O. Clifton (2001). Now, discover your strengths, The Free Press.
- Codsi, J. et N. Langis (2013). « Le neuroleadership démystifié », Le coin de l’expert, Ordre des CRHA.
- Codsi, J. (2015). « Gestion de la performance : comment transformer ce levier de démotivation en levier de performance », Effectif, novembre/décembre 2015.
- Rock, D., J. Davis et B. Jones (2013). « One simple idea that can transform performance management », People & Strategy, vol. 36, n° 2.
