Supportée à l’époque par Alumax, l’usine se distingue dès son implantation en 1991 par son processus de sélection, exclusivement basé sur les valeurs des candidats. Nul besoin d’avoir travaillé dans l’industrie ou d’avoir des compétences particulières pour être embauché comme opérateur. Le seul élément déterminant est le désir de travailler en équipe et de s’engager autant dans la production d’aluminium que dans la gestion de dossiers tels que l’attribution des congés, la rémunération, la santé et la sécurité, l’environnement, l’amélioration continue, etc.
C’est ainsi que commence cette aventure, en regroupant des employés de champs d’activité très variés, à qui l’on confie la destinée de l’usine. Des comités sont formés pour déterminer l’ensemble des procédures et politiques qui sont encore aujourd’hui les guides de gestion de l’organisation.
Après un démarrage où chacun apprend les aspects techniques du travail, la direction décide de retirer la supervision de nuit et de fin de semaine. C’est ainsi que chaque équipe devient semi-autonome, soutenue par un superviseur avec qui sont pris en charge les différents mandats ; mais ce sont les membres qui s’occupent de la production et qui règlent eux-mêmes la grande majorité des problèmes lorsqu’ils se retrouvent seuls. Les opérateurs de chaque équipe occupent, en rotation annuelle, les rôles de responsable formation, santé et sécurité, vacances, amélioration continue et d’équipe.
Fonctionnement
Après vingt-trois ans d’histoire, l’engagement des employés est toujours aussi fort. Le principe de pyramide inversée, dont le fondement est de partager le pouvoir avec les gens, dans une structure à trois niveaux (direction, supervision, employés) continue d’être appliqué, ce qui permet à l’ensemble des employés d’être le moteur du système et d’être fortement impliqué dans toutes les sphères de la vie à l’usine. Voici quelques-uns des éléments qui ont contribué à ce résultat.
Plusieurs comités sont formés et sont au cœur même du fonctionnement de l’usine. C’est ainsi qu’un groupe d’employés, accompagné d’un représentant des ressources humaines, sonde le marché chaque année et recommande à la direction de l’usine le pourcentage d’augmentation salariale. À fréquence régulière, un autre groupe d’employés visite les usines de comparaison pour proposer des ajustements aux échelles salariales ou pour réviser tous les éléments de la rémunération globale (congés, primes, horaires, etc.).
En ce qui concerne le développement des compétences, plusieurs postes temporaires sont offerts annuellement, en formation technique et en formation sur la santé et la sécurité, permettant à tous ceux qui le désirent d’élargir leurs horizons et d’approfondir leurs connaissances. C’est avec une compréhension différente du travail que ces gens retournent à leur poste d’opérateur. Pendant cette année, ils établissent avec les gestionnaires une relation qui leur permet d’explorer ensemble de nouvelles perspectives et de partager leur vision du travail d’opération et des responsabilités de gestion.
Différentes catégories de formation font partie du profil de développement des employés. Le responsable de la formation en usine établit annuellement le plan de match de chacune des équipes. Elles sont toutes responsables de l’atteinte des résultats et un pourcentage de complétion leur est remis deux fois par année. L’opérateur porteur de ce dossier dans chacune des équipes est responsable de faire le suivi avec son superviseur pour que le programme établi en début d’année soit réalisé.
Du côté de la production, des kaizen ont lieu de façon régulière pour traiter des problématiques particulières. Chaque fois, les employés sont impliqués, soutenus par le responsable qualité ainsi que les équipes techniques et de supervision. Ils font des tests, prennent des mesures, prennent conscience des gaspillages et les éliminent. Les résultats qu’ils atteignent sont surprenants, innovants.
Après tant d’années, la direction pense que cette implication des employés est vitale et qu’elle permet d’atteindre de hauts niveaux de performance. Chaque participant a l’occasion de faire appel à d’autres compétences, sort de sa zone de confort, cultive le respect et le savoir-être. Il devient également un porte-parole en mesure d’expliquer le travail, les analyses et le cheminement réalisés. Chaque groupe travaille avec sérieux et profondeur et les résultats sont livrés à tous les employés concernés. S’engager dans ces processus demande une volonté marquée d’améliorer les choses ainsi qu’une certaine dose de courage. Quelques sujets sont plus chauds que d’autres, mais les employés répondent toujours à l’appel et préfèrent encore faire partie de la solution.
Oui, ce modèle non traditionnel demande du temps de la part de tous les employés, qu’ils travaillent dans les opérations, dans les groupes techniques ou dans la supervision. Il suscite cependant un engagement réel dans tous les dossiers qui les touchent de près. Ils sont fiers des résultats qu’ils atteignent, de leur entreprise et de ce qu’ils en ont fait.
Rôle des divers acteurs
Chaque personne contribue grandement au maintien d’une culture comme celle de Deschambault. Ainsi, le rôle des superviseurs dans une structure comptant aussi peu de niveaux hiérarchiques est primordial. Ils jonglent constamment avec des enjeux comme la productivité, l’atteinte des objectifs, l’implication et l’engagement, menant de front à la fois ces dossiers et les comités dont ils sont les leaders.
Le groupe technique joue également un rôle de premier plan non seulement dans l’atteinte des objectifs de production, mais aussi par son implication dans les processus d’amélioration continue avec l’ensemble des travailleurs.
Quant à la fonction ressources humaines, elle exerce un rôle de conseil, de support, d’écoute et de vigie. Elle s’assure que chaque employé, de la direction aux opérations, trouve une oreille attentive aux problèmes pouvant survenir et que tous sont traités de façon juste et équitable. Les professionnels RH sont porteurs et défenseurs des politiques et participent à leur évolution avec les employés. Et surtout, ils ont le rôle de transmettre à travers les ans les valeurs de l’aluminerie.
Pour tous ces groupes, la même constante est présente depuis le début : apprendre à partager le pouvoir et laisser toute la place possible aux opérateurs.
Longétivité
Toute cette culture n’aurait pas pu survivre sans une communication bidirectionnelle, franche et directe. Chaque quart de travail débute par une rencontre avec le superviseur ; une rencontre formelle a lieu mensuellement avec l’équipe. Chaque directeur rencontre ses superviseurs hebdomadairement et l’ensemble de ses employés toutes les six semaines. Le directeur d’usine rencontre également tous les employés toutes les six semaines. C’est ainsi que tous peuvent exprimer leur point de vue et être entendus par la direction.
L’entreprise saisit chaque occasion de mettre les gens à l’avant-plan. Que ce soit avec le Centre d’excellence, lors du démarrage d’une nouvelle usine ou pour expliquer les façons de fonctionner, ce sont ceux qui font le travail qui sont mis en lumière. Ainsi, plusieurs employés ont joué des rôles qu’ils n’auraient jamais pensé s’approprier, ce qui leur a permis de développer un potentiel souvent insoupçonné.
Enfin, les valeurs pour lesquelles les gens ont été embauchés sont toujours les mêmes : transparence, respect, engagement, implication, travail d’équipe et communication.
Rayonnement
Depuis 2008, Deschambault accueille le Centre d’excellence d’Alcoa produits primaires. L’usine est donc l’endroit privilégié pour tester de nouvelles technologies et façons d’opérer qui seront ensuite exportées partout dans le monde. Une autre source de fierté, permettant aux travailleurs de démontrer leur savoir-faire et leur créativité, ainsi que leur ouverture aux changements. L’expertise acquise au fil des ans a permis à plusieurs employés de prêter main-forte aux usines sœurs lors de leur démarrage, notamment aux États-Unis, en Norvège, en Islande, en Nouvelle-Guinée et en Arabie. D’ailleurs, la réputation de l’usine s’étend bien au-delà des frontières du Québec et des visiteurs de partout dans le monde s’arrêtent à Deschambault.
Culture
La culture de l’aluminerie de Deschambault est bien implantée et a permis à l’usine de passer à travers les différents cycles du marché de l’aluminium. Les années difficiles ont fait appel encore une fois au haut niveau d’engagement des employés et à toutes leurs compétences afin de développer et de mettre en place des organisations du travail toujours plus efficaces, dans un monde où la compétitivité est de plus en plus importante.
Après toutes ces années à investir dans sa culture, l’usine est devenue porteuse d’une philosophie si précieuse aux yeux de tous que chaque nouvelle personne s’y adapte plutôt que le contraire. Peu importe le poste occupé, Deschambault change la façon de voir les choses, invite à la confiance, au travail d’équipe, à la reconnaissance collective plutôt qu’individuelle. Cette usine n’a pas de héros, mais cinq cents personnes de cœur qui travaillent conjointement à sa réussite.
Nancy Groleau, CRHA, directrice, ressources humaines, Alcoa Deschambault
Lynda Maguire, CRHA, administratrice, ressources humaines, Alcoa Deschambault
Christian Plamondon, CRIA, administrateur, ressources humaines, Alcoa Deschambault
Lucille Montambault, conseillère en communications, Alcoa Deschambault
Sylvie Boudreault, coordonnatrice formation, Alcoa Deschambault
Source : Effectif, volume 18, numéro 3, juin/juillet/août 2015.
