L’ÉCLAIRAGE DÉONTOLOGIQUE - Pour que la démarche soit utile…
Me Édith Rondeau, conseillère juridique, Ordre des conseillers en ressources humaines agréés
Tout d’abord, avant même d’entreprendre son mandat, Mathieu doit avoir une connaissance complète des faits ainsi que des intentions de l’entreprise concernant la création du groupe d’employés. Dans ce but, il doit interroger le directeur sur les objectifs recherchés par l’entreprise en formant ce groupe de consultation.
Encore plus important, il doit à tout prix obtenir des précisions quant aux décisions déjà prises par l’organisation. Il doit notamment demander au directeur si certaines de ces décisions pourront être modifiées à la suite de la consultation, et ce, pour tenir compte des commentaires et des préoccupations des employés. Car si ces décisions sont fermes et définitives, Mathieu doit prévenir le directeur que la consultation sera inutile et même nuisible au climat de travail.
Tout au long de sa démarche auprès de la direction, Mathieu doit donc pleinement exercer son rôle-conseil. Ainsi, il doit informer son employeur des risques associés à cette consultation des employés. Il lui faudra expliquer clairement que cette démarche pourrait générer des espoirs, peut-être sans suite, chez les employés consultés. Ne pas prendre ces attentes en considération pourrait être fâcheux pour la réussite des changements projetés par l’organisation.
Mathieu doit donc bien faire comprendre à la direction les conséquences qu’aura une telle décision sur les employés, car il en va de sa crédibilité personnelle et de celle de l’organisation. C’est son rôle, en tant que professionnel en ressources humaines agréé, d’expliquer les impacts que pourrait avoir une démarche factice sur les employés et sur l’entreprise. Elle pourrait en effet miner le processus de restructuration de l’entreprise et amener les employés à ne plus vouloir à l’avenir participer à ce type de démarche.
Il est donc important pour Mathieu de faire valoir à son directeurl’importance d’être transparent auprès des employés et de les impliquer dans le processus de changement afin de s’ assurer de sa réussite.
À retenir
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L’ÉCLAIRAGE DU PROFESSIONNEL - Sensibiliser la direction… avec tact
Nathalie Blain, CRHA, ACC, coach et consultante en développement organisationnel, Interaxion Développement des organisations inc.
Mathieu se trouve effectivement dans une situation délicate; il devra agir avec tact auprès de son directeur afin de lui faire part des inconvénients de procéder ainsi et de le sensibiliser à l’importance d’une bonne gestion du changement.
Quels sont les enjeux pour Mathieu? En acceptant le mandat ainsi présenté, il entame le processus du changement avec des intentions inavouées, ce qui peut créer une méfiance. Cette attitude risque de donner le ton pour l’ensemble du processus de changement. De plus, sa crédibilité peut être compromise par ce manque de transparence. D’un autre côté, en refusant le mandat, Mathieu n’aide pas l’organisation ni son directeur à bien gérer cet important changement.
Aussi, avant d’entamer son mandat, il serait opportun pour Mathieu de bien comprendre les résultats attendus de cette consultation pour son directeur. Que veut-il retirer de cette consultation? De plus, une discussion avec son directeur est nécessaire pour bien cerner ses intentions et ses craintes relativement au processus de consultation. Mathieu pourrait alors présenter un plan d’intervention expliquant le rôle que pourrait jouer le groupe de consultation. En effet, les membres de ce groupe sont les antennes terrain et pourraient permettre, entre autres, de :
- voir les impacts du changement sur les tâches et processus de travail affectant les employés;
- saisir les préoccupations des employés affectés par le changement;
- valider les bénéfices apportés par ce changement;
- travailler sur des éléments de solution et de soutien concernant les retombées de ce changement.
Dans tous les projets de changement, il y a des paramètres qui sont hors du contrôle du professionnel RH. Que ce soit le budget, l’échéancier, les ressources ou le produit, il est rare d’avoir carte blanche pour tous les aspects ! En faisant part de ces paramètres non négociables, Mathieu développera la confiance et le partenariat souhaitables dans un changement majeur.
Évidemment, il est possible que certaines informations soient confidentielles et qu’elles ne puissent être partagées immédiatement. Mathieu devra faire preuve de jugement pour évaluer ce qui doit être mis sur la table pour une meilleure compréhension. Lorsque les difficultés se présenteront, il pourra compter sur la maturité du groupe de consultation, le respect et la transparence antérieure pour faire émerger des solutions.
Autre élément à considérer… la culture organisationnelle! La culture et les valeurs de l’organisation soutiennent le mode de gestion dans le quotidien. Il est possible que transparence et authenticité ne fassent pas partie des valeurs de l’organisation de Mathieu. Mais ce n’est pas une raison pour s’empêcher d’amener l’organisation et son directeur à franchir un premier pas.
Source : Effectif, volume 17, numéro 4, septembre/octobre 2014.
