L'éclairage déontologique
Impossible de fermer les yeux!
Me Édith Rondeau, conseillère juridique, Ordre des conseillers en ressources humaines agréés
Elena doit effectivement réfléchir aux actions qu’il lui faut entreprendre dans cette situation. En tant que professionnelle, elle ne peut pas « enterrer » ce problème. Elle doit être consciente que son Code de déontologie lui impose des obligations qu’elle ne peut négliger. Même si cette situation particulière présente indubitablement des défis pour une jeune professionnelle nouvellement embauchée et qu’elle ne veut pas déplaire à son nouveau directeur, Elena ne peut pas fermer les yeux sur le comportement de l’employé en cause.
Elle doit donc analyser la situation et cerner la nature du problème afin de pouvoir décider de ce qu’elle doit faire. S’il existe réellement un problème de comportement chez l’employé, elle doit agir puisque c’est son rôle de professionnelle. Il est nécessaire pour elle de se rappeler qu’elle doit respecter les principes régissant l’exercice de la profession et qu’elle ne peut pas avoir recours à des pratiques discriminatoires, frauduleuses ou illégales. Il est clair que, s’il s’agit de harcèlement psychologique, Elena doit prendre des mesures. Elle ne peut pas dissimuler ou négliger un comportement déviant, même si cela peut avoir des répercussions sur sa situation personnelle. En effet, sa conscience professionnelle lui dicte de ne pas laisser une situation se détériorer pour préserver ses intérêts personnels.
Elena doit réaliser l’impact des décisions qu’elle prend. Les employés qui sont venus la consulter s’attendent à ce que les choses s’améliorent. Si elle n’agit pas, laissant ainsi la situation perdurer et même se détériorer, cela pourra avoir un effet sur la fonction ressources humaines. Elle a un rôle à jouer en tant que professionnelle et c’est son expertise dans le domaine qui va aider à résoudre cette situation.
Elena doit donc user de son pouvoir de persuasion et de son jugement professionnel pour amener Raymond à revoir sa position. Elle doit lui faire valoir les risques de sa décision et les conséquences négatives qui pourraient en résulter.
Enfin, dans le cas où le directeur lui demanderait d’agir en contravention de son Code de déontologie, qu’elle refuserait de le faire et qu’il y a aurait des conséquences telle la perte de son emploi, Elena doit savoir qu’elle pourra s’adresser à l’Ordre et faire une demande d’aide au Fonds de défense en matière déontologique. Ce Fonds prévoit que les membres ayant subi un préjudice en raison de leur refus d’enfreindre leur code de déontologie peuvent recevoir une aide pécuniaire.
À retenir
- Éviter d’accomplir une tâche contraire à sa conscience professionnelle ou aux principes régissant l’exercice de la profession (article 19 du Code de déontologie).
- Informer le client des risques inhérents et prévisibles associés à une solution envisagée pour solutionner un problème (article 39 du Code).
L'éclairage du professionnel
Exercer son rôle de partenaire d'affaires
Anne-Hélène Gervais, CRHA, conseillère en ressources humaines, Ville de Montréal
Elena ne peut pas ignorer la situation. Pour amener Raymond à revoir sa position, elle doit faire preuve d’écoute, de tact et prendre le temps de comprendre tous les éléments du contexte de l’entreprise : en plus d’une bonne compréhension des enjeux d’affaires et des orientations de la PME, elle doit connaître les rôles et responsabilités des équipes de travail, les motifs d’absentéisme et de roulement du personnel, les besoins de main-d’œuvre, les vulnérabilités, les savoirs critiques et plans de relève, l’historique de plaintes ou conflits, l’éventuelle baisse de productivité de certaines équipes, les mécanismes de communication, le style de gestion en place, les problématiques de relations du travail, etc.
En disposant d’une compréhension globale de son nouveau milieu, Elena pourra intervenir avec une meilleure crédibilité.
- Clarifier certaines informations auprès des employés qui se sont confiés à elle.
- Poser des questions à l’employé à problème (perception de sa place dans l’entreprise, relations avec ses collègues, besoin de soutien).
- Rencontrer le directeur :
- comprendre ses préoccupations (mauvaises expériences passées, risque redouté, impact pour l’entreprise d’agir ou non, ce qui fait que l’employé est très performant, etc.);
- lui faire part des risques et des impacts de la situation, tant pour l’organisation que pour les individus (roulement de personnel, perte de confiance des employés, baisse de productivité, risque de plainte, etc.);
- lui rappeler ses obligations en matière de santé et sécurité du travail;
- lui proposer des mesures gagnantes (autres que disciplinaires) en matière de climat de travail et de performance d’équipe (formation des équipes sur le climat de travail, formation du directeur en gestion d’employés difficiles, accompagnement de l’employé problématique, etc.);
- lui proposer un accompagnement pour la mise en place des mesures décidées, voire la rencontre d’un autre dirigeant ayant vécu des situations similaires et ayant agi avec un résultat positif pour ses employés et ses affaires;
- lui expliquer son rôle de CRIA et l’importance de la relation de confiance, pour travailler ensemble à la mise en place de solutions satisfaisantes.
En s’appuyant sur des faits, avec des éléments concrets et mesurables, tout en faisant preuve d’écoute, de respect et d’absence de jugement, Elena augmentera sa capacité d’influence et sa crédibilité auprès de Raymond. Elle exercera ainsi son rôle de partenaire d’affaires et respectera le Code de déontologie.
Source : Effectif, volume 18, numéro 4, septembre/octobre 2015.
