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La compétence n’a pas d’âge...

Alors que d’importantes avancées ont été réalisées dans les milieux de travail pour contrer la discrimination basée sur le sexe ou sur la race, peu d’entreprises se sont ouvertement préoccupées de l’âgisme.

28 février 2013
Stéphanie Fissette, CRHA

Étiqueter un employé ou un candidat comme trop vieux ou trop jeune est si courant qu’on banalise même le phénomène. L’âgisme serait-il perçu comme une forme de discrimination socialement acceptable?

Génération ne veut pas dire généralisation
« Les préretraités sont tous blasés », « les baby-boomers sont technophobes », « les jeunes sont instables », « les Y refusent l’autorité », voilà des préjugés courants.

Beaucoup de ces préjugés s’alimentent à même le discours sur les différences générationnelles. En effet, plusieurs études ont tenté de segmenter les générations en termes de valeurs, d’attitudes et de besoins à l’égard du travail. Cette segmentation, qui a été très popularisée, a involontairement servi à cautionner l’âgisme dans les milieux de travail.

On s’appuie sur ces études pour généraliser et ensuite discriminer selon ses propres préjugés. Par exemple, adhérant à l’idée que les membres de la génération X sont créatifs, on pourrait volontairement mettre de côté des candidatures de baby-boomers à un poste en marketing. Les préjugés privent alors l’entreprise de bien des talents et d’une richesse inexploitée.

On tente de gérer chacune des générations en adoptant des pratiques de gestion des ressources humaines distinctes pour répondre à leurs différents besoins. Offrir aux jeunes parents des horaires flexibles ou permettre aux travailleurs récemment retraités de devenir consultants externes (avec une rémunération bonifiée) en sont des exemples. Dans les faits, ces pratiques distinctes et la discrimination qui en découle entraînent des tensions intergénérationnelles. Le sentiment d’iniquité qui naît de part et d’autre crée un climat de travail tendu, ce qui rend le transfert des connaissances difficile et nuit au maintien en emploi des travailleurs expérimentés.

Quelques pistes pour reconnaître et contrer l’âgisme
  • Considérer la présence de quatre générations comme une richesse et non comme un fléau.
  • Encourager le dialogue et la collaboration intergénérationnelle en formant des équipes de travail diversifiées : la connaissance de l’autre est la façon la plus efficace d’enrayer les préjugés.
  • Éviter le profilage par l’âge en valorisant plutôt la compétence et l’expérience.
  • Se positionner parmi les employeurs ouverts à la diversité des âges, particulièrement lors des périodes de recrutement.
  • Prendre le temps de bien questionner les employés afin d’éviter de généraliser : chaque individu a ses propres aspirations, indépendamment de ce qu’en disent les études ou les médias.
  • Instaurer des pratiques de gestion des ressources humaines équitables : horaires flexibles, programmes de formation et de développement de carrière, marques de reconnaissance et organisation du travail qui laisse une certaine place à l’autonomie et à l’initiative sont des pratiques qui attirent et fidélisent toutes les générations.

Pour en savoir plus, visiter le site de l’Association québécoise de gérontologie et télécharger les outils élaborés pour la campagne de sensibilisation L’âgisme, parlons-en!  

Stéphanie Fissette, CRHA, pour l’Association québécoise de gérontologie

Source : Effectif, volume 16, numéro 1, janvier/février/mars 2013.


Bibliographie

AUDET, M. (2004), « La gestion de la relève et le choc des générations », Gestion, vol. 29, no 3, p. 20-27.

PARÉ, G. (2002), « La génération Internet : un nouveau profil d'employés », Gestion, vol. 27, no 2, p. 47-53.

PRÉÉL, B. (2006), « Générations : la drôle de guerre. La querelle moderne des jeunes et des vieux », Informations sociales, vol. 6, no 134, p. 6-15.

SABA, T. (2009), « Les différences intergénérationnelles au travail : faire la part des choses », Gestion, vol. 34, no 3, p. 25-37.

SMOLA, K.W., SUTTON, C.D. (2002), « Generational differences: revisiting generational work values for the new millennium », Journal of Organizational Behavior, vol. 23, p. 363-382


Stéphanie Fissette, CRHA Consultante en gestion des ressources humaines Stéphanie Fissette