La société de gestion d’ANB, Services médicaux d’urgence du Nouveau-Brunswick (SMU NB), a réussi avec brio à créer en un an un service fonctionnel et à la fine pointe sur le plan technologique, mais doit maintenant se consacrer à diverses questions relatives à la structure et à la culture au sein de l’organisation.
En premier lieu, il faut élaborer et communiquer une stratégie de gestion des ressources humaines pour donner le sentiment d’une orientation et d’une méthode communes à une équipe de direction fragmentée, et qui n’est pas certaine de son rôle. Il faut également effectuer une consultation et une planification stratégique pour préciser et consolider la relation entre les responsables des ressources humaines et des opérations ainsi que pour favoriser l’adoption d’une approche plus uniforme et positive à l’égard des relations entre les syndicats et la direction. Il y a lieu de porter une attention particulière au statut et à l’engagement des ambulanciers paramédicaux qui ont la responsabilité d’assurer les services médicaux d’urgence. Les deux syndicats [le Syndicat canadien de la fonction publique (SCFP) et le syndicat des infirmières du Nouveau-Brunswick] doivent s’employer activement à créer des relations davantage axées sur la collaboration et mettant explicitement l’accent sur ANB et sur la mise en place éventuelle d’unités distinctes de négociation pour ses employés. Toutes ces initiatives doivent tenir compte d’un contexte de fragmentation de la gestion résultant du précédent système de prestation de services d’urgence et de relations entre le syndicat et la direction caractérisées par « une certaine opposition ».
Rôle de la directionAu cours des deux prochaines années, l’équipe de direction de SMU NB doit assumer un leadership harmonisé et soutenu qui renforcera la mission générale d’ANB et s’efforcer d’unifier les cultures des unités disparates de l’organisation. Pour ce faire, les cadres supérieurs devront être visibles et disposés à interagir avec les chefs des opérations régionaux et les employés des unités de négociation. Naturellement, la direction doit d’abord préciser ses propres intentions et objectifs dans un plan stratégique de gestion des ressources humaines qui couvre la dotation en personnel, la formation et le perfectionnement ainsi que les relations entre le syndicat et la direction. Elle doit être prête à se concentrer sur l’élaboration de ce plan au cours du prochain trimestre, puis à consacrer suffisamment de temps et d’énergie à convaincre les cadres et le personnel d’accepter la mission et les valeurs d’ANB de même que les modalités du plan stratégique de gestion des ressources humaines au cours des quelques années à venir.
Bien que les ressources soient limitées, il y aurait lieu aussi de s’efforcer de communiquer au public la vision qui a été établie pour ANB, pour soutenir l’intégration de la culture interne et entretenir un sentiment de fierté à l’égard du travail effectué par l’organisation. La contribution des différents groupes d’employés, en particulier des ambulanciers paramédicaux, doit être mise en évidence lors des initiatives de communication externe et interne. De même, la direction doit reconnaître l’ampleur des changements qui ont lieu au sein de l’organisation et ce qui fait qu’ANB est différente par rapport au système qui existait avant. Les démarches visant à façonner les perceptions au sujet d’ANB, à l’extérieur et à l’intérieur de l’organisation, ne doivent pas être ponctuelles, mais bien un processus qui doit se maintenir à tout le moins pour l’année à venir.
Rôle des chefs des opérations de SMU NBLes gestionnaires de première ligne ont besoin d’un soutien et d’une formation considérables pour devenir un groupe plus unifié au sein de l’organisation. En collaboration avec les directeurs des activités régionales, le service des ressources humaines doit élaborer un plan visant à établir des attentes uniformes à l’égard des chefs des opérations et à déterminer les valeurs fondamentales et les comportements de gestion qui soutiendront le plus adéquatement le plan stratégique d’ANB.
Par la suite, il faudra concevoir un programme de formation dont les activités rassembleront les chefs des opérations de chacune des quatre régions, en vue de favoriser l’unité au sein de l’organisation. Les séances de formation devront être à la fois instructives et interactives et permettre aux gestionnaires de faire part de leurs questions et préoccupations. Il faudrait également préciser le rôle du service des ressources humaines et promouvoir une approche de gestion du personnel et des relations avec les syndicats plus proactives qu’autrefois. Notamment, la formation doit aborder le défaitisme de certains gestionnaires, qui considèrent que « l’on ne peut rien faire, c’est toujours le syndicat qui l’emporte »; elle doit aussi faire en sorte que les gestionnaires comprennent leurs droits en vertu de la convention collective et qu’ils soient prêts à agir en conséquence tout en respectant le rôle du syndicat. Les questions et les problèmes soulevés au cours de ces séances doivent être enregistrés et les réponses communiquées à tous les participants; à cette fin, on peut afficher à l’intention des gestionnaires une «foire aux questions» dans l’intranet de l’organisation, alimentée régulièrement par les nouvelles questions posées. Le programme de formation des chefs des opérations doit être préparé et offert au cours des deux ou trois prochains trimestres. Des séances de suivi devraient être effectuées une année plus tard avec des groupes composés différemment.
Rôle du service des ressources humainesLe service des ressources humaines doit être prêt à agir à titre de coordonnateur et de consultant auprès des directeurs des activités régionales et au sein de la direction. Au cours des deux premières années, le directeur des ressources humaines et les généralistes responsables des régions devront aussi se mettre à la disposition des gestionnaires de première ligne et s’informer activement de leurs besoins et problèmes découlant de la gestion du nouveau système. En plus de préparer et d’offrir le programme de formation des gestionnaires (peut-être avec le service d’animateurs externes), les responsables des ressources humaines devraient aussi identifier les besoins de fond précis des gestionnaires et leurs besoins en matière de compétences. Des ateliers plus courts, axés sur des sujets précis, pourraient être offerts aux gestionnaires, à mesure que les besoins généralisés seront identifiés. Tous les programmes de formation doivent aussi être vus comme des occasions de continuer de renforcer l’orientation et la mission stratégiques ainsi que les valeurs d’ANB.
Ces valeurs comprennent notamment le désir d’établir une relation axée davantage sur la collaboration et la proaction avec les syndicats. L’atteinte de cet objectif est aussi un processus plutôt qu’un événement ponctuel. Le chef de la direction et le service des ressources humaines doivent entretenir avec les dirigeants des syndicats un dialogue continu aussi informatif que possible et qui tient compte de leurs points de vue et de leurs préoccupations.
Le service des ressources humaines doit aussi prendre l’initiative de se renseigner sur les possibilités de présenter à la Commission du Travail et de l’Emploi du Nouveau-Brunswick une demande de différenciation des unités de négociation au sein d’ANB, en vertu de la Loi sur les relations industrielles. La demande porterait sur le fait que les ambulanciers paramédicaux, les répartiteurs et les infirmières d’ANB ont une communauté d’intérêts différente de celle des unités de négociation provinciales auxquels ils sont actuellement rattachés et qu’ils devraient par conséquent faire l’objet d’unités de négociation distinctes. Les syndicats et certains employés se méfieront peut-être de ce qu’ils croiront être une tactique de la part de la direction visant à « diviser pour régner », mais la direction doit s’efforcer d’expliquer les avantages de négociations axées sur les besoins et les conditions de travail précis des groupes de professions travaillant pour ANB. Même si cette initiative devrait être amorcée au cours du prochain trimestre, il s’agit également d’un processus qui s’étalera vraisemblablement sur une année ou plus, mais qui, avec un peu de chance, prendra fin avant le prochain cycle de négociations collectives.
Thomas Knight, CRHA, Ph. D., professeur agrégé, division du comportement organisationnel et des ressources humaines, Sauder School of Business, University of British Columbia
Source : Effectif, volume 12, numéro 4, septembre/octobre 2009.
Traduit par Danièle Veillette, traductrice agréée
