Pour mieux prioriser l’humain dans le changement

L’humain a une capacité d’adaptation admirable, mais limitée. Depuis les dernières années, il a été formidable d’observer cette force, ce legs animal de l’instinct de survie qui a permis à une majorité de poursuivre et de trouver des moyens pour « sauver sa peau ». Cependant, pour être réalistes, les transitions que forcent les changements sollicitent beaucoup d’énergie. Il est donc impensable que le rythme accéléré depuis le début de la pandémie puisse se poursuivre. Qui d’entre nous peut gagner un marathon à un rythme de sprint?

Voici donc trois astuces ayant comme fondement de positionner l’humain au cœur de votre évolution qui vous aideront à réussir vos prochaines initiatives ou projets de changement dans vos entreprises et qui, ultimement, vous permettront de gagner VOTRE propre marathon!

1. Éviter les effets de la saturation

   S’il faut prioriser nos interventions, il faut également prioriser les i« nitiatives de changement pour éviter le phénomène de saturation.

   Dans un récent article sur le sujet, Houde, Bertholet et Gaudet (2019) expliquent que la saturation au changement peut avoir des effets néfastes sur la santé psychologique des employés. Plutôt que de susciter les réactions courantes de résistance aux changements telles que l’opposition verbale, la frustration ou la colère, la saturation amène des réactions plus profondes qui peuvent avoir des répercussions notables à moyen et long terme chez les employés à savoir le cynisme, le manque d’énergie au travail, le renoncement, voire l’épuisement professionnel.

   Afin d’éviter de se retrouver dans ce phénomène de saturation[1], les entreprises doivent mieux évaluer et prioriser les initiatives de changements, et être même capables d’en éliminer. En effet, comme le soulignent les auteurs de l’article cité ci-haut : « Les organisations qui évoluent dans un environnement changeant doivent investir autant d’énergie et de ressources dans le lancement de projets potentiellement bénéfiques que dans l’élimination des projets farfelus, voire carrément chimériques, qui n’apporteront aucune valeur ajoutée et qui risquent même de coûter très cher à l’entreprise. »

   Investir énergie et ressources signifie également mettre l’humain au cœur de la transformation, ce qui veut dire faire une place aux émotions, à un certain degré d’incertitude, à l’acceptation de l’échec et à la gestion des risques. Avec des défis tels que la rareté de la main-d’œuvre, la quantité de changements et la vitesse d’exécution de ces derniers, il est important d’adapter vos stratégies à votre contexte… et à votre réalité.

2. Choisir ses « vraies » priorités

   Si l’agilité demande de choisir ce qui a de l’impact, mettre en place des outils de travail qui soutiennent le même principe est essentiel. S’équiper d’outils qui imposent une lourdeur dans la mise à jour et le suivi ne peut pas soutenir l’agilité. Bien que grandement valorisés pour certains, les plans très détaillés pour suivre les activités ne sont pas nécessaires, voire inutiles en période de changement. Alors que faire?

   Prioriser. Choisissez rigoureusement une ou deux priorités. Visez le « juste assez » plutôt que le « tout ou rien ». Vous verrez que l’action engendre l’action et que, par la bande, les choix non retenus comme prioritaires se verront intégrés.

   Valider régulièrement. Nul besoin de compléter des tonnes de fichiers quand il est possible d’avoir le portrait pratiquement en temps réel et de prendre rapidement la mesure du résultat des actions.

   S’ajuster. Efficacement et en continu.

   FIGURE 1 : Outil de la boucle de priorisation et ses impacts

   

   Sur l’image du haut se trouvent les axes d’interventions vierges. Sur l’image du bas, on peut voir les interactions possibles entre les axes. Le principe de cet outil est donc de choisir un ou deux axes prioritaires et de tracer les effets qu’ont les activités sur les autres axes. Ainsi, chaque initiative de changement ou chaque entreprise aura sa propre boucle de priorisation.

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   La figure 1 présente un cas réel d’une entreprise qui a priorisé deux axes, soit le leadership et la communication. Et le fait de travailler davantage sur ces deux priorités a eu des incidences favorables sur les autres axes :

   1. Une communication efficiente et efficace a eu un effet positif sur la mobilisation des employés.
   2. Les employés étant plus mobilisés, ils sont devenus des parties prenantes actives des changements en cours et ont su eux-mêmes anticiper les avantages de ces changements sur leur propre organisation du travail.

3. Sortir du moule traditionnel

   La gestion « traditionnelle » du changement est encore largement préconisée dans les entreprises. Celle-ci consiste à planifier le Qui? Quoi? Quand? Comment? plusieurs mois à l’avance, à prévoir des étapes fixes de réalisation dans un calendrier bien précis. Pourtant, cette approche s’avère une épreuve ardue dans notre monde en constant changement et elle est particulièrement mal adaptée à la réalité des PME.

   Même si les modèles traditionnels présentent des outils, méthodes et principes intéressants, il faut être en mesure de piger dans les outils pour développer une approche plus agile. Concrètement, cela signifie de choisir ce qui semble avoir le plus d’effet et de recenser parmi les méthodologies existantes ce qui est applicable dans son propre contexte.

   Par exemple, dans certaines entreprises il sera préférable de travailler essentiellement sur la vision commune du changement (voir l’outil dans le guide : Miser sur l’humain en contexte de changement, Guide pratique CRHA). Pour d’autres, ce sera de déterminer les parties prenantes et les effets du changement qui s’avérera plus avantageux.

   Puisque chaque changement est unique, les façons de l’aborder le sont tout autant. Pour en faire un succès, il est primordial de prendre le temps de bien évaluer la situation afin de choisir les interventions qui auront le plus de retombées et qui permettront à l’humain de se sentir appuyé durant ces périodes hautement émotives.

Sylvain Houde, CRHA, est directeur général et consultant en transformation chez Évoluo