Depuis quelque temps, le modèle dominant du travail axé sur la présence au bureau est chamboulé. Plusieurs options sont désormais sur la table : télétravail à temps plein, politique du libre choix, obligation de revenir
au bureau quand la nature des tâches le requiert ou un nombre de jours fixe. Les équipes doivent s’adapter et continuer à être efficaces dans un contexte où les besoins et les attentes des travailleuses et travailleurs n’ont jamais été aussi éclatés.
Dès lors, comment les équipes peuvent-elles être mobilisées et engagées ? Comment rendre les équipes plus indépendantes, autonomes et responsables? La gestion d’une équipe en présentiel et la gestion d’une autre à distance comportent des différences, et l’exercice du leadership doit être adapté.
Il est temps de réfléchir à nouveau à la gestion optimale d’une équipe et d’analyser les enjeux et les priorités des gestionnaires qui souhaitent stimuler ou conserver la cohésion de leurs équipes. En mettant en place des pratiques qui permettront de faire converger les membres d’une équipe vers un même but, les gestionnaires vont exercer une influence directe sur les résultats.
Planifier
Tout d’abord, il faut détenir des connaissances. Pouvez-vous nommer par cœur les avantages du télétravail ou du travail en mode hybride pour les employés et employées et pour l’employeur? Pouvez-vous nommer les critères de succès qui mènent à la réussite de leur implantation et évaluer si votre entreprise les remplit? Savez-vous quels sont les indicateurs de satisfaction pour les membres du personnel en télétravail, et ceux des gestionnaires?
Quand on n’a pas la connaissance, on ne peut qu’improviser. Le degré de mobilisation devient donc arbitraire, plutôt que le résultat d’efforts concertés.
Lorsqu’on se donne un objectif, il faut connaître les indicateurs qui nous permettront de mesurer qu’on a atteint celui-ci. Quelles seront les preuves tangibles et intangibles que vos équipes sont plus mobilisées? Dressez une liste et commencez à mesurer l’état actuel. Estimez ensuite quel serait l’état souhaité, et mesurez l’écart que vous devez combler.
Pour bien diriger une équipe, en présentiel, en mode hybride ou à distance, il faut aussi connaître les caractéristiques de son environnement qui façonnent la situation actuelle. Comme l’exprimait mon associée, Médina Cayer, MBA, Adm.A., C.M.C, CRHA, ACC, dans le Guide d’accompagnement pour une transition vers le travail hybride, produit par l’Ordre des CRHA, « le gestionnaire doit avoir une vue d’ensemble, s’élever par rapport au terrain pour avoir une métavision des ressources, des liens de collaboration et, alors, faire les bons choix. C’est de cette position qu’il pourra ensuite déterminer le degré d’autonomie de ses ressources. »
Diriger
Une fois les données recueillies, on veille à structurer les équipes de travail et à diriger les activités des services. L’exercice du leadership doit s’adapter aux degrés d’autonomie, de responsabilité et d’imputabilité des équipes. Des personnes plus expérimentées et habituées au télétravail n’ont pas les mêmes besoins d’encadrement que les personnes plus novices qui débutent dans une fonction, voire dans leur carrière. Un leadership mal adapté pourrait être démobilisant pour les ressources, que ce soit par un excès ou un manque de suivi. Sachant cela, quels changements avez-vous apportés dans vos mécanismes d’encadrement des équipes hybrides? Avez-vous implanté la gestion par résultats, qui donne habituellement une rétroaction simultanée et intrinsèque aux employés et employées? Avez-vous réduit le nombre de réunions d’équipe, en les remplaçant par des statutaires plus rapides? Avez-vous plutôt augmenté les réunions d’équipe, pour stimuler le travail collaboratif et l’intelligence collective?
Des préférences individuelles entrent aussi en jeu : certaines personnes préfèrent recevoir beaucoup de rétroaction, et ont besoin de plus de validation, alors que d’autres sont ennuyées par les réunions et préfèrent recevoir des commentaires en marge d’un document ou une reconnaissance par clavardage.
Il n’est pas possible de plaire à tout le monde avec l’exercice d’un leadership rigide. Le leadership situationnel est plus agile et adapté aux diverses situations qu’occasionne le travail hybride. Et c’est très mobilisant : les gestionnaires prennent les employés et employées là où ils et elles se trouvent et les accompagnent dans leur développement. Si ces derniers et dernières ont besoin d’apprendre, le gestionnaire adopte un style transformationnel; s’ils et elles sont très autonomes, un style délégatif. Un tel leadership situationnel peut mener les ressources à être autonomes à un point tel que les gestionnaires pourront décentraliser la prise de décision.
Mobiliser
La mobilisation des équipes hybrides s’apparente fortement à la mobilisation des équipes en présentiel. La recherche de buts communs, d’indicateurs clés de succès et l’exercice d’un leadership agile sont des adaptations au modèle hybride, mais un retour aux sources de la mobilisation est aussi de mise. Que vos équipes soient à distance ou sur le lieu de travail, votre culture est-elle vivante et véhiculée par votre trio mission-vision-valeurs? Il ne suffit pas de le voir écrit sur le mur. Vos questions d’entrevues et vos critères d’appréciation du rendement doivent évaluer la démonstration des valeurs dans les comportements, les tâches doivent être arrimées sur votre mission, et votre vision doit être fréquemment nommée dans vos réunions de prise de décision. Est-ce bien le cas?
Julie Tardif, CRHA, est conférencière, formatrice agréée, cofondatrice et associée chez Iceberg Management
