Le paradoxe du choix, vous connaissez? 

La flexibilité, c’est plus que le travail hybride

La pandémie a peut-être relâché son emprise sur le monde, mais son empreinte persiste et continue de tracer l’évolution des enjeux de main-d’œuvre.

Certes, comme mesure de flexibilité, le modèle de travail hybride contribue à l’attraction et à la fidélisation des talents. Chez Normandin Beaudry, nous optons toutefois pour une approche holistique : c’est par la flexibilité de son offre de rémunération globale, tant dans ses composantes monétaires que non monétaires, qu’une organisation pourra se distinguer dans cette ère postpandémique.

Les dernières années ont redéfini en profondeur les façons de vivre et de travailler, en brouillant la ligne entre la vie personnelle et professionnelle. La transition forcée vers le télétravail a été source d’inconfort et d’isolement pour plusieurs personnes, mais au fil des mois, on a pris goût à la souplesse que procure ce nouveau mode et les attitudes ont commencé à changer. Après une période de restrictions sévères, les exigences envers la liberté de choisir ont bondi, exigences auxquelles les organisations essaient encore de s’adapter.

Bien que des arguments appuient les avantages du modèle de travail hybride et d’autres militent en faveur du retour au bureau, une réalité demeure : les organisations qui offrent plus de flexibilité se démarquent de leur concurrence. Toutefois, la flexibilité ne se limite pas au lieu physique et aux horaires de travail. Sa valeur perçue est si forte que l’organisation a tout avantage à l’intégrer à l’ensemble de son offre de rémunération globale.

Définir la flexibilité

Normandin Beaudry définit la flexibilité comme un concept qui se traduit par une plus grande souplesse dans les conditions de travail, les programmes, les tâches et les responsabilités, les ressources d’aide et bien d’autres composantes de la rémunération globale. D’ailleurs, ce concept existe depuis des dizaines d’années dans l’univers de l’assurance collective. La flexibilité sert fondamentalement à connaître et reconnaître les besoins d’une force de travail diversifiée et à trouver l’équilibre entre ces besoins et ceux de l’organisation.

Pour prendre toute sa valeur, l’offre de rémunération globale doit s’appuyer sur sa cohérence avec la mission et la culture de l’organisation.

Éléments à considérer pour offrir plus de flexibilité

Injecter plus de flexibilité dans une offre de rémunération globale est un processus qui ne se fait pas en vase clos. Il doit s’appuyer sur une pensée systémique : la compréhension des enjeux, besoins et attentes des parties prenantes, l’identification des objectifs et des indicateurs de succès, les analyses coûts-bénéfices, l’évaluation des risques opérationnels, les ressources nécessaires pour appuyer les éventuels changements, etc. sont quelques exemples des éléments à considérer. Il faut creuser plus loin que la pointe de l’iceberg.

Bien que la flexibilité ait la cote auprès de la majorité des employé(e)s, il demeure néanmoins important de les protéger en conservant des éléments de base, non facultatifs, qui assureront leur sécurité et leur santé. L’assurance voyage, à titre professionnel et personnel, l’assurance invalidité et le programme d’aide aux employés (PAE/PAEF) en sont des exemples. Non seulement cette précaution assure la protection des individus, elle assure également la protection de l’organisation contre les risques réputationnels.

La communication d’une offre de rémunération globale flexible doit mettre en valeur les éléments pertinents et significatifs pour les groupes visés. Pour en maximiser la valeur, les contenus doivent être concis et suffisamment vulgarisés pour faciliter des décisions éclairées. Une communication adaptée, tant dans son fond que dans sa forme, favorisera aussi le dialogue entre les parties prenantes, ce qui contribuera à coup sûr à la consolidation de la culture organisationnelle souhaitée.

La théorie des choix

Dans Le Paradoxe du choix[1], Barry Schwartz explique qu’avoir trop de choix n’est pas forcément mieux. Devant trop d’options, on observe la crainte de prendre la « mauvaise » décision, la tendance vers le choix facile, le choix par défaut ou le même choix à répétition. Le processus de décision entraîne ainsi du stress qui, à long terme, pourrait générer de l’insatisfaction envers les choix.

Le défi consiste donc à trouver le juste équilibre, soit un nombre d’options suffisamment élevé pour répondre aux besoins diversifiés, sans pour autant imposer une surcharge d’information et de considérations. 

Où se trouve ce juste équilibre : la réponse variera d’une organisation à l’autre. Et elle peut évoluer au fil du temps, au même rythme que l’organisation. Ce qui est possible maintenant ne le sera peut- être pas dans l’avenir et vice versa. La réponse peut également varier d’un groupe d’employé(e)s à l’autre en fonction de leurs besoins et de la capacité d’accompagnement qui peut être fourni pour assurer une meilleure prise de décision.

Conclusion

Avoir le choix est un avantage, voire un privilège. Les organisations qui redéfinissent leur offre de rémunération globale en délaissant les politiques et pratiques rigides au profit d’une approche plus flexible se démarqueront de leur concurrence pour attirer et fidéliser les meilleurs talents. En prenant cette voie, ils favorisent l’autonomie, la responsabilisation et le lien de confiance.