Quatre axes qui ont la cote dans une offre de rémunération globale

Qu’on l’appelle pénurie de main-d’œuvre ou guerre des talents, la difficulté d’attirer et de fidéliser les travailleurs, quels qu’ils soient et où qu’ils soient, impose aux employeurs de trouver des stratégies pour survivre et réussir… ou réussir à survivre. Selon un récent sondage mené aux quatre coins du globe, 61 % des répondants présentent un risque de départ (60 % chez les répondants canadiens).[1]

Deux grandes catégories peuvent expliquer ce phénomène : les aspects sociodémographiques et le désengagement. S’il relève de l’utopie de faire dévier la première, il est possible de s’attaquer à la deuxième. Quoi qu’il en soit, la solution – complexe, mais réalisable – réside ici : se distinguer comme employeur.

Si la situation financière le permet, la solution peut sembler simple : se distinguer en misant sur des salaires plus élevés que ceux de la concurrence. Or, cette stratégie est dangereuse. D’une part, elle est coûteuse – un ajout minimum de 15 % à la masse salariale serait nécessaire pour faire une réelle différence[2] – mais elle est également facilement imitable par les compétiteurs qui en ont aussi les moyens. De plus, cette stratégie offre un pouvoir de négociation à court terme seulement et ouvre la porte à l’iniquité entre la rémunération des nouveaux talents, celle des talents clés qui menacent de quitter l’entreprise et celle des talents fidèles, en poste depuis longtemps.

Au-delà d’une stratégie de rémunération globale cohérente, avec un positionnement réfléchi et bien expliqué, quatre axes vous sont proposés afin de permettre  à une organisation de rayonner pour attirer le talent et, surtout, de tenir ses promesses pour le fidéliser.

La flexibilité, l’avantage tant recherché

Quand on pense à la flexibilité, le télétravail a la cote. Selon un sondage effectué auprès de 1 100 employés, 60 % des répondants songeraient à quitter leur emploi s’ils ne pouvaient pas télétravailler ou s’ils devaient se rendre au bureau plus qu’ils ne le souhaitent.[3]

La flexibilité va bien au-delà du télétravail. Elle doit être vue comme de l’agilité organisationnelle, au sein d’une structure, qui inclut directement une remise en question des façons de concevoir et des façons de faire, à tous les niveaux.

Cette agilité permet de s’adapter à l’évolution du marché des talents qui souhaitent travailler autrement. Après les espaces de travail flexibles, les horaires flexibles, le télétravail et autres accommodements, bienvenue dans l’ère de la pensée flexible, où les solutions n’ont de limites que celles de l’organisation et de ses leaders.

Le spectre de la flexibilité est large; il peut s’agir d’intégrer seulement quelques options à l’intérieur d’un programme, tout comme offrir une pleine latitude individuelle pour se définir une offre de rémunération globale sur mesure qui répond à la diversité des besoins tout en assurant l’équité.

Et c’est dans l’exécution, encore plus que dans la conception des mesures de flexibilité, que les défis résident. Que ce soit sur les plans culturel, structurel ou financier, il faut d’abord évaluer la capacité de l’organisation à déployer et soutenir des initiatives favorisant la flexibilité.

Jusqu’où peut-on faire preuve de flexibilité tout en préservant de solides bases en matière d’équité? La transparence et la cohérence, tant dans le discours que dans les actions, deviennent des incontournables dans l’équation.

Enfin! L’équité, la diversité et l’inclusion (L’ÉDI)

La nature crée des différences. La société en fait des inégalités. –Tahar Ben Jelloun La réponse aux inégalités n’est pas l’égalité, mais l’équité.

L’ÉDI est devenu un incontournable dans toute stratégie d’entreprise qui a besoin de talents pour réussir. Un employé sur cinq invoque le manque de concordance entre ses valeurs et celles de son employeur comme motif de départ, notamment ses valeurs en matière d’ÉDI.[4]

Si l’équité vise le traitement juste et sans préjugé de toutes les personnes, quelles que soient leur identité et leurs différences, la diversité en organisation exige de comprendre et de valoriser ces différences. Le défi ultime demeure l’inclusion, pour faire en sorte que chaque personne se sente incluse, respectée et valorisée dans le respect de ses différences.

Le défi de l’ÉDI va bien au-delà de la collecte de données sociodémographiques permettant de brosser le portrait de sa main-d’œuvre. Plusieurs mécanismes doivent être mis en place dans l’infrastructure organisationnelle : l’obligation des dirigeants de rendre des comptes (par l’adhésion claire, la mesure des efforts et des résultats), la création de comités officiels (plan d’action) et de groupes informels (entraide), les systèmes de mentorat et de parrainage (développement professionnel), etc.

La santé 360° sous tous ses angles

Pas moins de 53­ % des personnes qui occupaient un emploi en 2021 affirmaient vivre avec une incapacité découlant d’un problème de santé mentale, rapporte Statistique Canada. De plus, 84 % des répondants canadiens indiquent avoir souffert de problèmes de santé mentale pendant la pandémie.5 De ce nombre, 42 % souhaitent que leur employeur mette en place des mesures de flexibilité pour mieux gérer ce volet de leur vie.

Historiquement, la plupart des organisations qui investissent dans des initiatives santé ciblent d’abord les volets physique et psychologique.

Deux autres volets gagnent maintenant en importance, soit la santé financière et la santé sociale. Ces quatre volets sont d’ailleurs des vases communicants qui, lorsqu’ils ne sont pas suffisamment considérés par un employeur, viennent à causer de sérieux enjeux en matière de santé mentale.

Plusieurs recherches se sont penchées sur le lien entre la santé mentale et le stress dû à une situation financière précaire, et ce, à toutes les étapes de la vie active. Et avec l’arrivée des nouvelles générations sur le marché du travail, la santé sociale, associée notamment à l’importance accordée au réseautage et à l’envie de contribuer à une société meilleure, s’impose comme un maillon qui dilue la frontière entre la vie professionnelle et la vie personnelle et communautaire.

Pour des retombées durables, l’organisation responsable (L’ESG)

Répondre aux besoins du présent, sans compromettre la possibilité pour les prochaines générations de répondre aux leurs.

L’investissement responsable, aussi appelé investissement durable ou investissement ESG, est une approche qui vise à intégrer des facteurs environnementaux, sociaux et de gouvernance dans les décisions de placement et de croissance. L’intégration de critères additionnels, autres que financiers, permet de prendre en considération la totalité des risques et ainsi générer une performance robuste à long terme.

En somme, l’investissement responsable s’appuie sur la prémisse que les organisations préconisant des pratiques plus durables au sein de leur industrie performeront mieux que leurs compétiteurs à long terme, tout en s’exposant moins à des risques plus abstraits comme les risques légaux ou liés à la réputation.

Au-delà des rendements, l’investissement ESG permet de s’assurer que l’on conserve une cohérence entre les investissements et la mission de l’organisation. Il constitue également une stratégie d’attraction de nouveaux talents, surtout auprès des générations de jeunes professionnels qui s’intéressent à une gestion plus éthique de leurs placements.

Il est également important de prendre en considération les préoccupations et les valeurs des employés puisqu’une part importante de tous les actifs investis dans les marchés financiers provient des programmes de retraite aux employés. À travers ses choix d’investissement responsables et éthiques, une organisation peut faire valoir sa mission tout en faisant la promotion des valeurs qui rejoignent ses employés.

Les consciences s’éveillent. Pas seulement celle de la nouvelle génération, qui est davantage confrontée à l’écoanxiété, à l’incertitude face à l’avenir de la planète et de sa population.