En ces années de pénurie de main-d’œuvre, aucune entreprise ne peut se permettre de perdre un seul employé dû à la qualité et à la compétence de ses gestionnaires. Fort heureusement, ces sont là deux facteurs sur lesquels elle peut agir.
Cela dit, ma pratique m’a permis d’observer que, trop souvent, les efforts de développement en gestion et les budgets ne sont pas suffisamment orientés vers ceux et celles qui sont nos allié(e)s les plus puissants dans la mobilisation de nos équipes.
Qui sont ces alliés?
Où se situe la masse du personnel dans la hiérarchie organisationnelle?
À la base, bien entendu. Si une entreprise veut améliorer la mobilisation et l’engagement de son personnel, il serait par conséquent logique qu’elle investisse une grande partie de ses énergies sur cette base, n’est-ce pas?
Et qui donc est en contact quotidien avec notre base? Qui a le plus grand impact sur l’environnement de travail, la mobilisation et l’engagement?
Ce sont nos gestionnaires de proximité.
Se trouvant au cœur de la mobilisation, ceux-ci ont pour mission de donner à nos employés le goût de travailler dans nos organisations.
Facile à dire, mais encore faut-il leur en donner les moyens!
7 stratégies pour soutenir nos principaux alliés dans la mobilisation de nos équipes
Encore aujourd’hui, les superviseurs et contremaitres sont souvent sélectionnés en fonction de leurs habiletés techniques, ce qui n’est pas mauvais en soi puisque cela leur assure une certaine crédibilité auprès de leurs pairs. Cela dit, si on ne les aide pas à passer du rôle de collègue à celui de chef, on risque de faire des malheureux. Bon an, mal an, ils vont continuer à gérer leurs employés comme ils l’ont toujours fait, ou comme eux-mêmes ont été gérés tout au long de leur carrière.
Et qui dit employés malheureux dit démobilisation, désengagement et, ultimement, départ – voire absentéisme et présentéisme, ce qui est pire encore.
Voici 7 stratégies qui visent à aider les gestionnaires de proximité à s’approprier leur rôle et à développer leur leadership mobilisateur :
Stratégie 1 : Sensibiliser la direction
Gérer des gens, ce n’est pas une activité qu’on fait à temps perdu. Il faut y mettre du temps de qualité, chose dont la direction doit tenir compte dans la charge de travail du gestionnaire de proximité.
Stratégie 2 : Des attentes claires pour des résultats optimaux
La mobilisation des employés est si cruciale au succès d’une organisation qu’on ne peut la laisser à la bonne volonté de chacun. Les gestionnaires n’ont pas tous les mêmes croyances, ni les mêmes habiletés. Ce qui est important ou facile pour certains ne l’est pas forcément pour d’autres. C’est pourquoi les comportements de gestion inhérents à un environnement mobilisant doivent être clairement identifiés et communiqués, ceci afin que les gestionnaires de proximité puissent adhérer à eux et les mettre en pratique.
Stratégie 3 : Donner les moyens
Fixer des attentes, c’est essentiel. Mais sans la capacité d’action pour les réaliser, l’exercice devient complètement inutile. Le « quoi » appartient à la direction et le « comment », au gestionnaire de proximité. Le carré de sable du pouvoir décisionnel doit faire preuve de clarté s’il veut donner à ses troupes les moyens d’agir, et il doit ensuite assurer les suivis liés à la délégation et à la responsabilisation.
Stratégie 4 : Exiger la présence attentive des gestionnaires de proximité sur le terrain
Le gestionnaire de proximité qui est très pris par des tâches techniques, souvent parce qu’il s’y sent à l’aise, ou encore par des réunions et rapports sans fin à compléter n’est pas suffisamment disponible pour ses équipes. Une présence attentive sous-tend visibilité et accessibilité sur le terrain.
Stratégie 5 : Former rigoureusement les gestionnaires de proximité
Les gestionnaires de proximité n’ont pas tous les mêmes habiletés et les mêmes intérêts. Gérer des gens, ce n’est pas inné, mais fort heureusement cela s’apprend. Aidez-les à élargir leur zone de confort.
Stratégie 6 : Offrir du coaching aux gestionnaires de proximité
Le coaching est souvent réservé aux cadres intermédiaires et supérieurs. Pourtant, quand on sait que les comportements du gestionnaire de proximité ont des répercussions directes sur l’équipe, sur sa mobilisation et sa productivité, on en vient à conclure que cette option gagnerait à être démocratisée.
Stratégie 7 : Démontrer une reconnaissance sincère
Tout le monde a besoin d’être reconnu, les gestionnaires de proximité comme les autres. Sans compter que, lorsqu’on leur manifeste notre reconnaissance, on les incite à faire de même avec leurs employés.
Le rôle des professionnels RH
Les professionnels en ressources humaines, de par leur expertise, sont appelés à apporter des idées qui favorisent la mobilisation et l’engagement des employés. À ce titre, ils ont un double rôle, soit celui de promouvoir l’importance du développement des gestionnaires de proximité afin que ceux-ci soient en mesure de remplir leur mission de leader mobilisant, et celui d’agir à titre de modèle en étant eux-mêmes visibles et accessibles sur le terrain.
Conclusion
Confrontées à un enjeu de mobilisation, nos organisations pourraient être tentées de lancer des programmes de reconnaissance globaux, des boites à suggestions, d’offrir des primes ou d’augmenter les salaires. Toutes ces idées requièrent des investissements importants, avec des résultats à long terme plutôt incertains.
Sans rejeter complètement ces pratiques, il faut réaliser que la mobilisation et l’engagement se jouent d’abord et avant tout au quotidien. Les gestionnaires de proximité sont aux premières loges pour agir avec efficacité s’ils sont outillés adéquatement. À nous d’y voir.
À propos de l’auteure
France Lefebvre, CRHA, RCCTM, est présidente de Fortuna Groupe Conseil, cabinet qui se spécialise dans l’accompagnement du développement des gestionnaires par la formation, le coaching d’affaires, le coaching par les pairs et le codéveloppement professionnel. Elle peut être rejointe par téléphone au (514) 573-4383, et par courriel. www.fortunagroupeconseil.com
