La négociation collective

• Auteur / Collaborateurs
• Droits d’auteur
• Avis d’utilisation
• Introduction
• La dimension légale
  • L’unité de négociation
  • La juridiction
  • La bonne foi
  • La conciliation versus l’arbitrage d’une négociation collective
  • Le différend versus la mésentente
• Le processus
  • La préparation
  • La négociation
  • L’entente finale
• La dimension psychologique
• Pratiques exemplaires en matière de négociation collective
  • Avant la négociation collective
  • Pendant la négociation collective
• Conclusion
• Liens utiles sur le site de l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés
• Bibliographie

Introduction

La négociation collective des conditions de travail est un élément de la gestion des ressources humaines qui présente des caractéristiques bien particulières. Nous entendons souvent les équipes de négociation dire que les parties sont condamnées à s’entendre. À la différence d’une négociation commerciale habituelle où un différend peut mener à la fin de la relation entre les parties, la négociation de convention collective (négociation collective) a un résultat connu d’avance : l’établissement d’une convention collective qui détermine les conditions de travail des salariés. L’enjeu pour les représentants d’un employeur ou d’un syndicat n’est donc pas de savoir s’il y aura une convention collective puisqu’une convention finira par s’appliquer, mais plutôt de savoir si cette dernière reflétera les intérêts prônés par l’employeur et le syndicat.

Nous pouvons définir la négociation collective comme un processus où des groupes qui ont des intérêts divergents et convergents entrent en pourparlers, un processus parfois accompagné de pressions, dans le but d’en arriver à un accord qui prendra la forme d’une convention collective qui leur sera mutuellement bénéfique[i].

En 2020, près du tiers des 8151 conventions collectives actuellement en vigueur dans des entreprises de juridiction provinciale au Québec sont venues à expiration[ii]. La négociation collective influence considérablement les conditions de travail de milliers de Québécois et, par ricochet, l’économie québécoise. À ce titre, il est important de noter que la pratique de la négociation collective au Québec génère peu de conflits de travail. Dans la dernière décennie, il s’est déclenché en moyenne 86 arrêts de travail chaque année[iii], ce qui représente une infime proportion du nombre de conventions collectives négociées et démontre que le recours à la grève ou au lock-out n’est souvent pas nécessaire pour parvenir à un accord.

Bien qu’il soit toujours souhaitable d’éviter un conflit de travail lors d’une négociation collective, il est aussi important de souligner que les moyens de pression telle la grève ou le lock-out font partie intégrante du processus de négociation lorsqu’ils sont permis par la loi. La Cour suprême du Canada a d’ailleurs récemment confirmé que le droit de grève est un élément essentiel du processus de négociation collective, aussi les grévistes sont-ils protégés par la liberté d’association et jouissent donc d’une protection constitutionnelle[iv]. La réussite ou l’échec d’une négociation collective ne se mesure pas à la présence ou à l’absence de moyens de pression puisque de tels moyens peuvent faire partie du processus et contribuer à la conclusion d’une convention collective. Il serait plus judicieux de mesurer la réussite d’une négociation collective aux avantages que chaque partie peut en tirer.

Le présent guide se veut un outil pour vous aider à mieux comprendre, préparer et présenter les intérêts de la partie que vous représentez. Que vous soyez un conseiller généraliste en ressources humaines qui aborde à l’occasion la négociation collective ou un spécialiste des relations de travail qui n’en est pas à sa première négociation, ce guide vous offrira certaines réflexions pratiques sur les rouages de la négociation collective.

Le sujet est vaste et comporte de nombreuses facettes, aussi avons-nous fait le choix d’aborder trois aspects jugés fondamentaux pour vous donner un portrait global de la négociation collective. Nous traiterons donc aux pages suivantes du cadre juridique qui sous-tend la négociation, de son processus, de sa dimension psychologique et des pratiques exemplaires à adopter. 

Bien qu’il soit maintenant courant de voir des ouvrages présenter la meilleure façon de négocier, ce guide n’a pas cette prétention. Nous visons à vous offrir un aperçu des composantes clés de la négociation collective afin de vous aider à parfaire vos habiletés en négociation et relations de travail.

La dimension légale

Cette section n’est pas une revue détaillée des dispositions légales et de la jurisprudence portant sur la négociation d’une convention collective. Nous y passerons sommairement en revue les principaux concepts juridiques qu’il est primordial de maîtriser avant de se préparer à une négociation collective.

L’unité de négociation

Qu’il représente l’employeur ou le syndicat, la première question qu’un négociateur doit se poser avant d’amorcer une négociation collective est : « Pour qui je négocie? » Connaître la fonction et le rôle des employés dont les conditions de travail seront négociées se fait en maîtrisant le concept d’unité de négociation. La description d’une unité de négociation se retrouve dans un certificat d’accréditation qui, lorsqu’il y a contestation de la requête en accréditation, est émis par le Tribunal administratif du travail pour les entreprises de juridiction provinciale au Québec, ou par le Conseil canadien des relations industrielles pour les entreprises de juridiction fédérale. Ces certificats indiquent trois éléments d’information essentiels à la tenue d’une négociation collective, soit :

• L’identité de l’employeur qui emploie les salariés de l’unité de négociation.
• L’identité du syndicat qui possède les droits de représentation des salariés.
• La description de l’unité de négociation qui permet de connaître les fonctions et les établissements pour lesquels une convention collective doit être négociée. 

Une négociation collective peut porter sur les conditions de travail d’une seule ou de plusieurs unités en même temps. Dans tous les cas de figure, il est impératif de bien maîtriser les paramètres des unités qui font l’objet d’une négociation.

La juridiction

Bien que le marché du travail québécois soit régi en majeure partie par le Code du travail[v] du fait que les relations de travail en présence sont généralement de juridiction provinciale, il demeure qu’un nombre important de négociations collectives se voient encadrées par d’autres lois ou par le Code canadien du travail[vi]. D’où la nécessité de bien comprendre quelle loi ou quel code a juridiction sur les négociations que nous visons à entreprendre, car il existe entre ces lois et codes des différences qui peuvent avoir un impact sur le déroulement de la négociation. À titre d’exemple, la conciliation est un processus obligatoire pour l’acquisition du droit de grève ou de lock-out sous le Code canadien du travail, mais non sous le Code du travail québécois[vii].

Au-delà de la distinction entre la juridiction fédérale et provinciale, certains secteurs de l’économie sont encadrés par un régime distinct de relations de travail. Il s’agit parfois de dispositions précises du Code du travail, comme l’interdiction de grève pour les policiers et les pompiers[viii]. Dans d’autres cas, l’encadrement des négociations collectives par le Code du travail se voit complété par une autre loi, comme c’est le cas pour les négociations des secteurs public et parapublic[ix]. Il est donc essentiel de bien cerner le cadre juridique régissant les négociations afin de maîtriser les balises que la loi impose au processus de négociation.

La bonne foi

Les négociations collectives doivent en tout temps être conduites avec bonne foi[x]. Bien que dans la vie de tous les jours il ne soit pas inhabituel d’entendre l’« accusation de mauvaise foi », en négociation collective la bonne et la mauvaise foi font l’objet d’une jurisprudence abondante qui aide à en définir les contours[xi]. L’obligation de négocier de bonne foi n’empêche pas une négociation serrée ou n’est pas incompatible avec une négociation marquée par un rapport de force bien assumé par l’une des parties. En effet, cette obligation ne s’étend pas en principe au contrôle des propositions présentées par les parties. Par contre, les propositions ne doivent pas afficher un degré d’inflexibilité ou l’adoption de positions déraisonnables qui rendraient vaine toute négociation, ou éviter la conclusion d’une convention collective[xii]. De plus, la négociation de façade, qui revient à participer à une négociation sans vraiment vouloir négocier, est proscrite. Une partie ne peut pas non plus refuser de faire des contre-propositions dans le cadre de la négociation ou tenter de contourner son interlocuteur pour négocier directement avec des employés ou avec une tierce partie[xiii].

La conciliation versus l’arbitrage d’une négociation collective

Les parties font généralement appel à la conciliation ou à l’arbitrage lorsque la négociation directe ne produit plus de résultats valables et rend improbable la conclusion de la convention collective. La conciliation appelle l’intervention d’un tiers neutre et impartial nommé conciliateur ou médiateur qui a pour fonction de faciliter la relation et la communication entre les parties pour les aider à conclure la convention collective. Cette tierce partie permet aussi d’explorer des avenues potentielles que les parties n'auraient pas envisagées durant la négociation[xiv]. En présence d’un différend complexe et délicat, le ministre du Travail peut également choisir de nommer un médiateur. En plus d’assumer le rôle de conciliateur, le médiateur a également pour mandat de proposer des moyens de règlement aux parties, sans toutefois pouvoir les contraindre à accepter les moyens proposés[xv]. Pour plus d’information sur la conciliation, consultez le site du Secrétariat du travail (Québec) ou le site du Service fédéral de médiation et de conciliation (Canada).

Comme c’est le cas en conciliation, l’arbitrage appelle l’intervention d’un tiers neutre et impartial, mais en ce cas-ci ce dernier décidera du contenu de la convention collective après avoir entendu les parties – qui pourront cependant modifier ensuite à leur gré le contenu déterminé par l’arbitre[xvi]. Les modalités d’arbitrage d’une première convention collective ou du renouvellement d’une convention collective existante sont indiquées dans la loi qui encadre votre négociation collective. Par exemple, sous le Code du travail[xvii], deux parties doivent s’entendre pour soumettre d’un commun accord leur différend à un arbitre afin que celui-ci détermine le contenu de la prochaine convention collective.

Toujours en vertu du Code du travail, lorsqu’il y a négociation d’une première convention collective il n’est pas nécessaire d’avoir le consentement de l’employeur et du syndicat pour demander l’arbitrage, car une partie seule peut demander au ministre du Travail de soumettre le différend à l’arbitrage suite à l’échec de la conciliation[xviii]. Ainsi, pour obtenir l’arbitrage d’une première convention collective, les parties doivent avoir participé à une conciliation sous les modalités prévues à l’article 54 du Code du travail. Finalement, l’arbitrage de différend, qu’il soit consensuel ou obligatoire, entraîne la renonciation par les parties à leur droit à la grève et au lock-out[xix].

Le différend versus la mésentente

Les termes « différend » et « mésentente » peuvent sembler être des synonymes indiquant un état de discorde entre les parties, mais en relations de travail ils ont chacun une signification distincte. Le Code du travail et le Code canadien du travail définissent le différend comme un désaccord survenu entre les parties lors de la négociation d’une convention collective[xx]. Le différend est la raison évoquée pour le déclenchement de moyens de pression. La mésentente peut également concerner les désaccords qui peuvent subsister entre les parties quant à l’application ou interprétation d’une convention collective en vigueur. Dans un tel contexte, la notion de mésentente fait plutôt référence à un grief.

Le processus

Tel que nous l’avons vu dans la définition de la négociation collective, cette pratique est un processus par lequel les parties en arrivent à définir les conditions de travail des salariés d’une unité de négociation. Cette dernière section du guide vise à détailler les différentes étapes du processus, ceci pour éviter que vous ayez à l’effectuer en naviguant à vue. Contrairement à l’un des mythes les plus souvent répandus sur la négociation, c’est un exercice qui repose très peu sur l’improvisation. La maîtrise des étapes du processus est primordiale pour se donner les chances de réussir sa négociation collective.

La préparation

Cette étape est cruciale pour une négociation – certains négociateurs iront même jusqu’à affirmer que le travail de préparation est plus exigeant que la négociation elle-même. Les explications de ce guide qui portent sur la phase de préparation sont en effet plus importantes que celles des étapes subséquentes. La préparation est une démarche qui s’apparente à un entonnoir, tel que présenté au graphique ci-joint :

Les parties débutent leur préparation avec une mer d’informations de laquelle ils extrairont une approche ciblée et mesurée. La première étape consiste à constituer une équipe de négociation, exercice durant lequel on doit tenir compte de plusieurs paramètres tels que la disponibilité des participants, leurs aptitudes personnelles et leur connaissance des opérations de l’entreprise. Du côté syndical, d’autres paramètres peuvent s’ajouter, dont le nombre de libérations syndicales autorisé, le choix des instances démocratiques du syndicat ou la présence de conseillers syndicaux ayant une expertise précise. S’il s’agit d’une première convention collective à négocier, les parties auront à s’entendre sur le volume de libération syndicale, sujet épineux qui peut rapidement nuire aux relations avant même que débute la négociation. Il est donc important que toute proposition à cet effet soit analysée à la lumière de critères faciles à objectiver et communiquer.

Collecte de données

Une fois l’équipe de négociation mise sur pied, celle-ci doit se consacrer au processus de préparation de la négociation elle-même. La première étape de cette préparation consiste à collecter les données jugées pertinentes. La répartition des tâches à cette étape s’effectue souvent selon le rôle qu’assume chaque membre du comité de négociation, et par conséquent il est fortement conseillé que le rôle de chacun d’eux soit bien défini lors de la préparation. Cela dit, ces rôles peuvent fluctuer en fonction des enjeux abordés à la table de négociation. Les questions reliées aux régimes de retraite peuvent par exemple nécessiter la participation de personnes ayant une expertise pointue en la matière. Pour ces personnes, la préparation sera essentiellement axée sur ces questions. À l’inverse, la personne identifiée comme le porte-parole du comité devra avoir une connaissance générale de l’ensemble des sujets abordés. Dans tous les cas, le comité de négociation sera composé d’un porte-parole et d’au moins une personne qui prendra des notes à des fins de suivi. La composition et la taille des comités de négociation dépendent du nombre et de la nature des enjeux abordés en négociation, ainsi que de la taille de l’unité de négociation qui fait l’objet d’une négociation collective.

Les données collectées peuvent renvoyer à la situation financière de l’entreprise, aux conventions collectives similaires du même secteur économique, aux enquêtes sur la rémunération, aux orientations et décisions prises par les dirigeants de l’entreprise concernée, ou à des données économiques tel l’indice des prix à la consommation. Pour les négociateurs syndicaux, la collecte de données s’ancre aussi dans la consultation des membres du syndicat, ce qui leur permettra de bien cerner les questions qui seront en jeu lors de la négociation[xxi]. Il ne faut pas oublier que les syndicats sont des organismes qui doivent rendre des comptes à leurs membres, et donc leur consultation est inévitable dans la préparation d’une négociation. Du côté de l’employeur, sans recourir à l’assemblée générale, la collecte de données peut prendre la forme d’une consultation auprès des hauts dirigeants et cadres intermédiaires de l’entreprise, ceci dans le but de bien cerner les enjeux qui doivent être abordés durant la négociation[xxii]. À cette étape, l’équipe de négociation récolte une foule d’informations et doit définir lesquelles elle utilisera pour construire un cadre d’analyse qui permettra aux négociateurs de prendre les bonnes décisions tout au long du processus. Cette étape s’avère cruciale puisqu’elle établit la base des raisonnements qu’une partie présentera en négociation, et qu’elle permet d’anticiper et de comprendre les positions avancées par la partie adverse. En somme, la collecte de données permet d’abord à l’équipe de négociation d’avoir une estimation des coûts de la convention collective en vigueur, et par conséquent d’être en mesure d’élaborer des scénarios par rapport au coût des propositions qui seront échangées à la table de négociation[xxiii]. Cette étape permet aussi de cerner les facteurs non monétaires qui influenceront la négociation.

Analyse et diagnostic

Ces informations feront ensuite l’objet d’une analyse détaillée qui permettra de poser un diagnostic sur notre pouvoir de négociation. Afin de mieux définir le pouvoir de négociation de chaque partie, cette analyse doit contenir des données monétaires et non monétaires. Le pouvoir de négociation peut se définir comme la capacité de faire triompher ses intérêts au sein d’une relation collective de travail. Plusieurs méthodes existent dans la documentation pour estimer le pouvoir de négociation d’une partie.

Jean Sexton a synthétisé un modèle d’analyse du pouvoir de négociation[xxiv] simple et facile d’utilisation qui s’applique aux négociations du secteur privé. Selon cette approche, le pouvoir de négociation est tributaire de facteurs financiers, économiques, psychologiques, comportementaux, sociopolitiques et résiduels. Les facteurs financiers se résument à la capacité financière de l’employeur et du syndicat de faire face à une négociation qui peut comprendre des moyens de pression – un syndicat ayant peu ou pas de fonds de grève sera par exemple plus enclin à éviter un conflit de travail. Les facteurs économiques sont les éléments de l’économie et du marché du travail qui peuvent avoir une influence sur la négociation. Ainsi, des salariés produisant un service ou un bien facilement remplaçable par un concurrent, par exemple les salariés d’un restaurant appartenant à une chaîne de restauration rapide, pourraient avoir un pouvoir de négociation plus faible que les salariés d’un détaillant ayant un monopole relatif sur la vente d’un produit, comme c’est le cas de la Société des alcools du Québec. Les facteurs psychologiques et comportementaux nous ramènent à la dimension humaine des négociations collectives. Il s’agit ici de bien connaître nos interlocuteurs : ont-ils un historique de conciliation en relations de travail ou favorisent-ils la confrontation ? Quel est leur style de négociation ? Ce facteur est plus difficile à cerner, notamment lors de la négociation d’une première convention collective, mais il demeure important à considérer dans sa préparation. Les facteurs politico-légaux ont trait au cadre juridique mentionné antérieurement, mais aussi au contexte politique qui peut inciter l’État à s’immiscer dans une négociation collective. Finalement, les facteurs résiduels sont ceux qui ne sont pas couverts par les facteurs précédents, mais qui peuvent avoir une incidence sur les négociations. Les salariés d’un laboratoire médical pourraient-ils par exemple envisager des moyens de pression en période de pandémie mondiale, alors que leurs services sont essentiels au dépistage de la maladie à l’origine de la pandémie ?

Fixer des objectifs

L’ensemble de l’information colligée à la phase précédente et combinée à un diagnostic du pouvoir de négociation permet aux parties d’établir leurs objectifs pour la négociation collective. C’est à cette étape que la détermination des intérêts est nécessaire afin que les parties puissent fixer leurs objectifs de négociation. Prenons l’exemple d’une entreprise qui vient de vivre une syndicalisation due au mécontentement des salariés face à une absence de conciliation travail/vie personnelle-familiale. Le syndicat nouvellement formé a intérêt à aborder cette question en négociation puisqu’il s’agit de sa raison d’être. Son objectif sera donc d’inclure dans la convention collective des dispositions concernant la conciliation travail-vie personnelle-familiale. Plus tard dans la phase de préparation, le syndicat établira un cahier de demandes dans lequel il exposera ses positions. Les objectifs s’appuient sur les intérêts et permettent d’orienter les prises de position en négociation.

Établir une stratégie

L’établissement des intérêts et objectifs permet de cerner la ou les stratégies qui seront employées lors de la négociation. Dans une optique de négociation traditionnelle, souvent nommée négociation distributive, les parties établiront une ou des approches qui seront soit offensives, défensives ou hybrides[xxv]. Dans une optique offensive, les stratégies viseront l’imposition des intérêts avec une vision compétitive de la négociation, quitte à susciter la mésentente. Les parties qui empruntent cette voie sont généralement convaincues de détenir un bon pouvoir de négociation et croient nécessaire d’imposer des modifications à la convention collective.

À l’opposé, les parties qui ont un pouvoir de négociation plus faible peuvent opter pour des stratégies défensives qui favorisent les comportements d’accommodement, en laissant entendre que la voie de la concession vaut mieux que la mésentente. La stratégie défensive est aussi employée lorsqu’une partie est plutôt satisfaite des dispositions d’une convention collective et qu’elle aspire à préserver celles-ci lors de la négociation. Dans sa forme la plus poussée, l’approche défensive s’apparente à l’évitement, notamment par le fait qu’elle retarde et repousse le déroulement des négociations dans l’espoir de ne pas avoir à faire trop de concessions. Ceci dit, les négociations collectives portent rarement sur un seul sujet : elles sont habituellement complexes, et comprennent une diversité de sujets. Il n’est donc pas inhabituel de voir plusieurs stratégies à l’œuvre en fonction du sujet abordé, ce qui permet une approche hybride – une partie peut par exemple adopter une approche offensive sur certaines questions, et défensive sur d’autres.

Au-delà de cette dichotomie offensive/défensive, la pratique de la négociation collective a connu certains changements au cours des dernières décennies, notamment grâce à une remise en question de l’approche traditionnelle. Plusieurs travaux de recherche sur la négociation, notamment ceux de Fisher et Ury[xxvi], ont permis d’envisager une approche dite de « négociation intégrative », laquelle est bien différente de la négociation distributive.

La négociation distributive versus la négociation intégrative

Depuis ces remises en question, la négociation collective a été marquée par deux approches distinctes qui sont la négociation distributive et la négociation intégrative. Dans l’approche de la négociation distributive, souvent présentée comme la méthode traditionnelle, on conçoit la négociation comme un jeu à somme nulle où les parties doivent opérer entre elles une distribution des gains et concessions nécessaires à l’établissement d’une convention collective. À l’inverse, la négociation intégrative, souvent nommée négociation basée sur les intérêts, favorise une démarche proche de la résolution de problèmes pour trouver des solutions permettant d’intégrer les intérêts de chacun. La négociation intégrative ne voit donc pas la négociation comme un jeu à somme nulle : elle aspire plutôt à ce que la collaboration entre les parties permette la création de valeurs, ceci afin d’éviter un jeu de gains et de pertes mutuelles.

La profession a connu de nombreux débats sur la pertinence de ces deux approches de négociation. Il importe d’abord de préciser que l’approche distributive ne repose pas uniquement sur le conflit et la compétitivité entre les parties. La situation peut amener les parties à emprunter des voies de collaboration pragmatiques même en mode de négociation distributive, tel qu’évoqué précédemment. De plus, beaucoup de négociateurs estiment difficile d’éviter une approche distributive en négociation, cela même si les parties ont consciemment fait le choix d’opter pour la négociation intégrative. Des travaux du Secrétariat du travail démontrent que les négociateurs ont tendance à favoriser une application mixte de ces deux approches lors d’une négociation[xxvii]. Ceci dit, la négociation intégrative a démontré qu’elle peut permettre aux parties d’arriver à des solutions mutuellement avantageuses là où cela semblait plus difficile avec une approche dite traditionnelle.

Quelle que soit l’approche préconisée, il est fortement conseillé d’établir rapidement, dès l’étape de préparation du processus, quelle stratégie sera employée afin d’en assurer l’exécution. À titre d’exemple, l’approche de négociation intégrative nécessite un haut degré de collaboration entre les parties et ne peut donc pas s’improviser en cours de négociation.

À cet effet, les services de conciliation et de médiation du Secrétariat du travail (Québec) ou du Service fédéral de médiation et de conciliation (Canada) mettent à la disposition des employeurs et des syndicats plusieurs outils pour les aider à préparer leur négociation, notamment à l’aide d’une approche basée sur les intérêts.

Déterminer les points de rupture

Les étapes de préparation précédentes permettent aux parties d’identifier les points de rupture liés aux différents sujets qui seront abordés durant la négociation. Ces points de rupture aideront les parties à décider si elles doivent emprunter ou non des moyens de pressions ou procéder à des concessions pour permettre à la négociation de progresser. Cette dernière étape nécessite une bonne vision d’ensemble des sujets à négocier, ceci afin de situer les différents points de rupture les uns par rapport aux autres pour que le jeu des concessions – ou l’absence de concessions – favorise l’atteinte d’une entente qui correspond à vos objectifs et intérêts.

Le cahier de demandes

Le cahier de demandes est un document phare de la négociation collective, car il brosse un portrait global des changements qu’une partie souhaite instaurer dans le renouvellement d’une convention collective ou dans la formulation d’une première convention collective. Ce cahier s’échafaude tout au long du processus de préparation, et une fois identifiés les points de rupture et la stratégie à employer, une première version de ce qui sera présenté en négociation pourra être élaborée. Traditionnellement, il revenait à l’acteur syndical de préparer un cahier de demandes qui servirait de point de départ aux pourparlers. Les représentants de l’employeur effectuaient aussi un travail de préparation, mais ils avaient tendance à être davantage en défensive et à attendre les demandes des négociateurs syndicaux. De nos jours, la forte compétitivité de l’économie mondiale, conjuguée au développement des pratiques de négociation, a poussé les employeurs à préparer eux aussi des cahiers de demandes ou à se montrer plus proactifs et offensifs dans les négociations collectives[xxviii].

La négociation

Avant d’aborder les phases de négociation, les parties doivent convenir au préalable de certains détails, à commencer par la question des libérations syndicales évoquées précédemment. Cette question est généralement définie dans une convention collective existante qui vient à expiration, par contre lorsqu’on négocie une première convention il faut régler rapidement cette question. Le processus de négociation collective est enclenché lorsqu’une partie fait parvenir un avis de négociation à l’autre. Cet envoi doit se faire conformément aux dispositions législatives applicables. En vertu du Code du travail québécois l’avis de négociation peut être soumis dans les 90 jours, et selon le Code canadien du travail dans les quatre (4) mois précédant l’expiration de la convention, à moins qu’un autre délai soit prévu[xxix]. Dans le même ordre d’esprit, le Code du travail et le Code canadien du travail fixent leur délai respectif pour répondre à un avis de négociation[xxx]. Les parties sont donc tenues de répondre dans les délais stipulés par la loi, et elles doivent constituer un calendrier de rencontres qui facilitera la préparation de la négociation et témoignera de leur bonne volonté. Les parties doivent finalement convenir d’un lieu de négociation approprié qui favorisera l’échange et la concertation et permettra aux parties de travailler efficacement (accès Wi-Fi, etc.). Ce lieu doit être considéré comme un terrain neutre par chacune des parties.

Une fois ces détails convenus et la préparation complétée, la négociation peut commencer. Les phases de négociation présentées ici s’inspirent de négociations de type traditionnel (distributive) observées précédemment, ce qui est la méthode la plus répandue en négociation collective. Ceci dit, le processus de négociation peut être différent dans certains cas, notamment lorsqu’une approche de négociation intégrative est empruntée. Il faut aussi mentionner que ces différentes phases peuvent se chevaucher ou se dérouler dans le désordre, la négociation étant après tout un processus humain dans lequel les participants s’adaptent en cours de route à la dynamique qui s’établit entre eux.

La phase d’ouverture et d’exploration

Dès les premiers moments de négociation, l’une des parties, voire même les deux, présentera un cahier de demandes afin d’amorcer les échanges. Parfois une partie, notamment l’employeur, peut souhaiter faire une présentation qui déborde du cahier de négociation afin de fournir un contexte aux négociateurs de l’autre partie par rapport à une nouvelle réalité présente sur le marché ou à l’importance d’apporter certains changements. Cette étape de présentation des demandes ou de contextualisation aspire essentiellement à fixer un point de départ aux pourparlers. Il s’agit d’un processus d’information, et non d’échange ou de débat. La partie qui reçoit les demandes prend conscience des orientations de ses vis-à-vis, mais elle n’est pas encore à l’étape d’y consentir ou de les réfuter.

Il s’ensuit alors un processus d’exploration où chacune des parties tente de comprendre les demandes de l’autre afin de mesurer l’importance que celle-ci leur attache. On peut ainsi commencer à concevoir les priorités établies par la partie adverse et comprendre quels sujets feront plus aisément l’objet d‘une entente et lesquels nécessiteront une négociation plus poussée. C’est une phase où l’on pose plus de questions pour comprendre les motivations et les intérêts de la partie adverse. Dans un contexte de renouvellement de convention collective, il n’est pas inhabituel que de nombreuses clauses dites normatives, c’est-à-dire qui n’engagent pas un coût direct pour l’employeur – les clauses monétaires, par exemple –, fassent l’objet d’une entente rapide entre les parties à cette étape de la négociation. Cette étape permet aux parties de trier l’information reçue en fonction de son importance et d’ajuster les stratégies préalablement établies. Le cahier de demandes se fait alors moins volumineux, au fur et à mesure où ses éléments font l’objet d’une entente ou d’un compromis préalable. À ce stade, les négociateurs de chaque partie perçoivent clairement quels sujets risquent de mener à un désaccord lors de la négociation collective.

La phase de consolidation

C’est à la phase de consolidation que les concessions et compromis les plus importants sont réalisés. C’est aussi à ce moment que les négociations peuvent mener à des moyens de pression qui ont pour objectif de forcer l’autre partie à faire des concessions. La phase de consolidation se poursuit tout au long de la tenue des moyens de pression, dans des moments souvent qualifiés de « critiques »[xxxi] pour la négociation, devenant des « catalyseurs »[xxxii] qui permettront d’obtenir les dernières concessions ou derniers compromis nécessaires à une entente finale.

L’entente finale

Une fois l’entente finale conclue à la phase de consolidation, la négociation collective n’est pas encore terminée et le processus peut encore connaître des ratés face auxquels il faut se montrer vigilant.

Bien que les offres présentées durant la négociation aient généralement déjà été entérinées par les mandants de l’employeur, la situation est différente pour les négociateurs syndicaux qui doivent s’assurer que l’entente sera ratifiée par les membres du syndicat. Ce processus démocratique exige la préparation de communications et amène le leadership syndical à se positionner quant à la ratification de l’entente. Il peut arriver qu’une entente globale recommandée par le leadership syndical soit rejetée par les membres du syndicat, il importe donc que l’entente globale leur soit bien communiquée. Il faut par ailleurs garder en tête que l’employeur et ses représentants ne peuvent pas s’immiscer dans l’administration d’un syndicat[xxxiii]. La communication de l’entente finale peut être abordée à la table de négociation, toutefois les représentants de l’employeur doivent manifester une grande déférence envers l’autonomie du syndicat.

Dans les cas où la négociation collective a engendré une grève ou un lock-out, les parties peuvent juger utile de convenir d’un protocole de retour au travail qui définira les modalités de reprise du travail. Ce dernier élément n’est pas à négliger, particulièrement après les conflits longs et difficiles, car plusieurs questions peuvent émerger à la reprise des activités. Ces questions peuvent être de nature technique – l’ordre de rappel des travailleurs, par exemple –, mais elles peuvent être aussi de type relationnel et porter sur le climat de travail entre gestionnaires et salariés suite à un long conflit.

Pour terminer, les négociateurs doivent se référer au cadre juridique qui régit leurs négociations collectives afin de s’assurer que le processus d’adoption et de ratification de la convention collective respecte les exigences de la loi. La convention devra être dûment signée par chacune des parties, et le Code du travail précise qu'une convention collective n'entre en vigueur qu'à compter de son dépôt auprès du ministre (du travail). En effet, tant que la convention collective n'est pas déposée, elle ne lie aucun des parties ou salariés concernés. Par contre, le Code canadien ne limite pas la mise en vigueur de la convention collective au moment du dépôt de la convention auprès du ministre du travail. Voilà pourquoi il ne faut pas lésiner sur ces détails, pour éviter tout quiproquo quant à la force exécutoire de la convention collective, mais aussi pour éviter de devoir ouvrir la porte à un nouveau processus d’accréditation[xxxiv].

La dimension psychologique

La négociation collective n’est pas qu’une question de concepts juridiques et d’échanges d’informations : elle est avant tout un processus qui repose sur des aptitudes humaines telles que la communication, les capacités relationnelles et l’analyse. C’est pourquoi il est facile de croire que les bons négociateurs possèdent instinctivement les aptitudes nécessaires. Or, nous ne naissons pas négociateurs, nous le devenons en développant deux habiletés : la résolution de problèmes, et l’intelligence relationnelle.

La recherche a démontré que la réussite d’une négociation est proportionnelle à la capacité du négociateur de définir les limites qu’imposent en lui ses émotions, perceptions et convictions, ceci afin d’éviter de se laisser piéger par elles[xxxv]. La négociation étant un processus, il importe que le négociateur puisse s’adapter à l’évolution de la situation. Quelle que soit l’ampleur de la préparation effectuée avant une négociation, si nous n’arrivons pas à désamorcer les pièges qui s’érigent devant nous durant le processus, nous augmentons les risques de conclure une convention collective qui ne correspond pas à nos intérêts.

Ceci dit, nos émotions et nos perceptions proviennent de notre parcours personnel et professionnel; elles font partie de l’expertise que peut offrir le négociateur. Il est donc important de connaître nos forces et nos faiblesses afin de maximiser notre pouvoir d’influence ainsi que notre capacité à résoudre des problèmes durant une négociation. Ce bagage nous amène à développer un style qui nous est propre en tant que négociateur.

Tout comme il n’y a pas qu’une seule façon de négocier, il n’y a pas qu’un seul type de négociateur. La complexité et l’adversité des négociations collectives nous permettent aussi de conclure qu’il n’y a pas un type de négociateur qui soit le meilleur pour la négociation collective. Au fil des ans, la documentation et les recherches faites à ce sujet ont relevé plusieurs types ou styles de négociateurs : le dur, le chaleureux, le calculateur et le promoteur sont parmi les types identifiés[xxxvi].

Il va sans dire que ces descriptions sont des archétypes visant à illustrer les différentes caractéristiques personnelles qui peuvent avoir une influence sur la négociation. Tel que mentionné précédemment, en négociation collective il est rare qu’une seule personne représente une partie à la table de négociation. Chaque partie bénéficie d’une équipe de négociation, si bien que l’on peut constituer des équipes réunissant plusieurs types de négociateurs afin de favoriser, dans une certaine mesure, l’élaboration d’une stratégie de négociation qui tient compte de diverses approches.

Et puis le style d’un négociateur n’est pas une représentation immuable de ce qu’il est. Tout individu vient à adopter un style qui est le fruit de ses expériences personnelles, de la façon dont son environnement l’a influencé, de sa formation et de ses convictions. Son vécu le pousse instinctivement vers un certain style de négociation. Par conséquent, à chaque négociation nos expériences continuent de nourrir notre style. La plupart du temps, les circonstances exigent que le négociateur adapte son style pour permettre à la négociation de bien se poursuivre. Voilà pourquoi il est si important de se connaître soi-même, pour maintenir une distance critique vis-à-vis de son approche de négociation et ainsi se donner le droit d’apprendre et d’évoluer au fil des expériences.

Pratiques exemplaires en matière de négociation collective

À la lumière des différents éléments abordés dans ce guide et de ceux qui sont stipulés au Code de conduite en négociation collective de l’Ordre[xxxvii], nous avons conçu à votre intention une liste non exhaustive de bonnes pratiques à appliquer avant et durant une négociation collective :

Avant la négociation collective

• S’assurer de bien cerner le cadre juridique dans lequel évolue la négociation de la convention collective. Négocie-t-on sous la juridiction du Code du travail ou sous le Code canadien du travail ? La négociation est-elle encadrée par un régime particulier (secteur public, secteur de la construction, etc.) ? Négocie-t-on une première convention collective ou le renouvellement d’une convention existante ?
• S’assurer de bien comprendre les étapes du processus de négociation imposé par la loi, ainsi que les options juridiques qui s’offrent aux parties lors de la négociation. Quel est le délai pour faire un avis de négociation ? La conciliation est-elle obligatoire ou facultative ?
• S’assurer de bien connaître la composition du groupe d’employés qui fait l’objet d’une négociation collective.
• Déterminer les sources d’informations qui serviront à la collecte d’informations lors de la préparation à la négociation collective.
• Cerner les clauses de la convention collective expirante qui ont fait l’objet d’une mésentente quant à leur interprétation.
• Pour les négociateurs syndicaux, s’assurer d’organiser une consultation auprès des membres du syndicat.
• Pour les négociateurs qui représentent un employeur, s’assurer de consulter les hauts dirigeants et les cadres intermédiaires de l’entreprise.
• S’assurer de compléter la phase de collecte d’informations et d’analyse avant de déterminer une stratégie de négociation et de produire un cahier de demandes.
• Constituer un comité de négociation diversifié et compétent qui saura traiter des différents enjeux soulevés à la table de négociation.
• Si ce n’est pas déjà établi par une convention existante, définir clairement quelles libérations syndicales permettent à la partie syndicale de former son comité de négociation.
• Établir clairement avec les mandataires quels sont les paramètres et les conditions des mandats convenus pour la négociation collective.
• Convenir d’un calendrier de séances de négociation.

Pendant la négociation collective

• Favoriser une attitude et des comportements respectueux et professionnels tout au long de la négociation.
• Déterminer clairement le rôle de chacun des membres du comité de négociation lors des séances de négociation afin d’éviter toute confusion.
• Favoriser une communication claire et concise lors des échanges.
• Poser des questions pour bien clarifier et saisir tous les aspects des enjeux soulevés.
• Récapituler les informations et propositions qui ont été présentées pour s’assurer que l’autre partie les a bien comprises.
• Éviter que plusieurs personnes interviennent en même temps lors des échanges. À cette fin, il est suggéré de laisser le porte-parole du comité de négociation coordonner les interventions.
• Faire des séances de caucus entre membres du comité de négociation dès que nécessaire afin d’assurer une cohésion du comité dans l’évolution de la négociation.
• Éviter de conclure une entente sans en avoir convenu en comité de négociation au préalable.
• Faire appel à un médiateur ou conciliateur lorsque la négociation se bute à une impasse.

Conclusion    

La négociation collective demeure une boîte noire pour beaucoup de gestionnaires et même pour les spécialistes en gestion des ressources humaines. Bien que sa pratique influence grandement les conditions de travail de milliers de Québécois et qu’une part importante du marché du travail soit régie par des relations collectives de travail, beaucoup d’éléments de la négociation collective demeurent inconnus.

Ce guide a brossé pour vous un portrait à la fois global et succinct de la négociation collective en abordant la dimension légale de la négociation, sa dimension psychologique, puis certaines phases du processus de négociation. Puisse-t-il vous aider à prendre du recul dans le tourbillon d’échanges et d’émotions qui domine trop souvent les négociations collectives, et vous permettre de mettre de l’avant vos talents de négociateur.

Nous aurions assurément pu en dire beaucoup plus au sujet de la négociation collective, mais nous avons omis d’aborder plusieurs éléments par souci de concision. Nous vous invitons donc à consulter les différents outils de formation de l’Ordre qui portent sur la question.