Conciliation travail-vie personnelle

• Droits d’auteur
• Avis d’utilisation
• Introduction
• Qu’est-ce que la conciliation travail-vie personnelle?
• Pourquoi adopter une politique de conciliation travail-vie personnelle ?
• Quelles mesures de conciliation mettre en place?
• Comment développer une culture favorable à la conciliation travail-vie personnelle?
• Comment analyser votre culture organisationnelle ?
• Conclusion
• Annexes

Introduction

La conciliation travail-vie personnelle est un enjeu crucial dans le contexte économique et social actuel, notamment à cause de son importance dans l’attraction et la fidélisation des employés, mais également en raison de l’augmentation du nombre de femmes sur le marché du travail. En effet, la mise en place en 2006 du nouveau congé parental et de paternité au Québec incite les pères et les mères à être activement présents dans leur famille. Par ailleurs, les personnes proches aidantes souhaitent des aménagements pour faciliter la conciliation de leur travail et de l’aide qu’elles apportent à leurs proches.

De plus en plus d’organisations semblent favorables à la mise en place d’une culture de conciliation du travail et de la vie personnelle. L’employé comme l’employeur peuvent tirer des avantages de ces mesures. Ce guide propose une foule d’informations qui vous aideront à instaurer un programme ou à offrir de nouvelles mesures de conciliation dans votre organisation^[i].

Depuis le 1^er janvier 2019, de nouvelles normes minimales du travail sont en vigueur au Québec. Elles ont pour but de faciliter la conciliation travail-vie personnelle^[ii]. Ces changements sont :

1. l’augmentation du nombre de semaines d’absence autorisées pour certains événements liés à des responsabilités parentales ;
2. l’élargissement de la notion de « parent» pour déterminer le droit aux absences ;
3. l’ajout de journées d’absence autorisées pour agir à titre de proche aidant ;
4. l’ajout de deux journées de congé payées par année pour obligations familiales pour tout salarié ayant cumulé au moins trois mois de service continu ;
5. la réduction à deux du nombre d’heures supplémentaires que le salarié est tenu d’accepter de travailler ;
6. la possibilité pour un salarié de refuser de travailler lorsqu’il n’a pas été informé de son horaire de travail conformément au délai minimum de cinq jours ;
7. l’étalement des heures de travail, sous certaines conditions.

La mise à jour de ces normes montre l’intention claire du gouvernement québécois de donner aux travailleurs des moyens supplémentaires pour concilier travail et vie personnelle.

Ce guide vise à favoriser une meilleure conciliation entre la vie professionnelle et la vie personnelle. Il s’appuie sur une recension des meilleures mesures de conciliation et fournit des conseils pour leur mise en œuvre. Ce document présente aussi un ensemble de données et un éventail d’outils facilitant l’analyse des besoins de l’organisation, jusqu’au suivi et à l’évaluation des projets.

En réponse à la pandémie de COVID-19, le télétravail s’est imposé à des degrés variables, avec pour effet de favoriser la conciliation travail-vie personnelle. Il est donc important que l’employeur se questionne quant à la place qu’il désire accorder au télétravail au sein de son entreprise. Dans le cas où il s’agit d’une mesure appréciée des employés, l’employeur devrait réfléchir à la possibilité d’implanter un système de télétravail de façon permanente, dans la mesure qui lui convient et comme nouvelle condition d’emploi, en l’encadrant par une politique de télétravail.

Qu’est-ce que la conciliation travail-vie personnelle ?

Depuis quelques années, au Québec comme ailleurs, le thème de la conciliation travail-vie personnelle est à l’avant-scène, mais plusieurs termes sont utilisés pour le désigner : « équilibre travail-famille », « articulation travail-famille », « conciliation famille-travail-études », « conciliation vie personnelle, vie professionnelle » ou encore « conciliation emploi-famille »^[iii].

On parle parfois aussi de « conflit travail-famille » pour indiquer qu’il y a conflit de temps, de rôles et de responsabilités dans l’articulation de ces deux sphères.

Quoi qu’il en soit, l’expression « conciliation travail-vie personnelle » sera utilisée dans ce guide, étant donné que les responsabilités familiales ne renvoient pas uniquement aux enfants, mais aussi aux responsabilités des proches aidantsi^[iv].

Pourquoi adopter une politique de conciliation travail-vie personnelle ?

Les raisons qui motivent de plus en plus d’employeurs à mettre au point une politique de conciliation ou à renouveler leurs mesures sont nombreuses.

Pour l’organisation, ces moyens contribuent à :

• réduire les coûts relatifs au conflit entre travail et famille (absences, retards, roulement de personnel, etc.) ;
• respecter les délais de production grâce aux mesures planifiées pour contrer l’absence de main-d’œuvre au lieu de gérer au cas par cas ;
• améliorer l’image de l’organisation ;
• instaurer une culture organisationnelle plus saine ;
• améliorer les rapports entre collègues ;
• stimuler le travail d’équipe et l’esprit d’initiative ;
• diminuer les refus d’affectation et de promotion des employés ;
• renforcer la motivation, la satisfaction et l’implication du personnel au travail ;
• augmenter la productivité, le rendement et la performance au travail ;
• attirer de nouveaux employés, donc faciliter le recrutement ;
• maintenir le personnel en poste ;
• retenir les talents de même que diversifier les compétences et le personnel.

Pour les employés, ces outils contribuent à :

• entretenir le sentiment d’accomplissement dans leur vie personnelle ;
• réduire les problèmes de santé liés au stress et à l’anxiété ;
• améliorer la concentration et le rendement au travail ;
• avoir le sentiment d’être important aux yeux de l’organisation ;
• développer une relation de confiance avec l’employeur ;
• trouver un meilleur équilibre entre les exigences du travail et le bien-être en dehors du travail ;
• faciliter la conciliation des responsabilités personnelles, familiales et sociales ;
• soutenir les parents qui vivent dans des familles traditionnelles, monoparentales ou recomposées ;
• soutenir les proches aidants qui s’occupent d’une personne à charge, c’est-à-dire d’un conjoint ou d’un parent malade, en situation de handicap ou en perte d’autonomie temporaire ou permanente ;
• favoriser un meilleur moral et une plus grande satisfaction au travail ;
• améliorer les relations interpersonnelles (parents-enfants, couples, etc.) ;
• élargir la disponibilité pour leur famille ;
• accroître les possibilités d’avancement.

Quelles mesures de conciliation mettre en place ?

Il existe une grande diversité de mesures de conciliation. Le tableau ci-dessous indique la popularité de certaines mesures dans les organisations québécoises.

Existence des mesures de conciliation travail-vie personnelle

Mesures de conciliation	% d’employeurs québécois
Horaire flexible	69,6
Flexibilité dans le choix des vacances	59,3
Banque d’heures ou accumulation de temps	41,2
Diminution des heures	28,7
Congés pour responsabilités familiales	27,7
Congés non payés pour responsabilités familiales	24,6
Semaine comprimée	20,2
Télétravail	15,6
Adaptabilité de l’organisation du travail	0,7
Autres mesures de conciliation	0,6
Autres congés	0,3

Sources : ministère du Travail, de l’Emploi et de la Solidarité sociale et ministère de la Famille. (2017).

Comment développer une culture favorable à la conciliation travail-vie personnelle ?

Une culture d’entreprise (ou organisationnelle) bien ancrée est cruciale lorsqu’on souhaite introduire des changements dans une organisation. Considérée par certains comme l’un des principaux leviers de performance (voir la figure ci-dessous), la culture organisationnelle est donc importante pour l’instauration de nouvelles mesures de conciliation, puisqu’elle détermine les actions attendues de tous et peut aussi favoriser l’appui de l’organisation. Le soutien organisationnel (des cadres, des supérieurs, des collègues) est d’ailleurs un élément fondamental dans l’instauration de mesures de conciliation au sein de l’organisation^[v].

Culture d’entreprise : ses composantes et ses finalités

Source : Bonnefous, Bruno, Jean-Michel Delautre et Marc Geronimi (2009), Management des entreprises, BTS, 2e année, Livre de l’élève, «Chapitre 8 : La culture d’entreprise et l’implication du personnel », Paris : Hachette.

Conciliation : outils de diagnostic relatifs à la culture de votre entreprise

Il est fortement suggéré d’évaluer le climat organisationnel en ce qui concerne la conciliation afin de mieux planifier les actions à mettre en œuvre par la suite.

Voici quelques outils qui vous aideront à poser ce diagnostic.

Phases de changement

Phase 1 - Établir les bases d’un climat favorable à la conciliation

• Évaluer l’état du soutien à la conciliation dans votre organisation :
  • La culture de l’entreprise permet-elle une ouverture envers ce type de programme de conciliation ?
  • Des pratiques de gestion de la conciliation travail-vie personnelle sont-elles en place ?
  • Est-ce une nécessité et un désir de mettre en place des mesures de conciliation ?
  • Existe-t-il des barrières organisationnelles ? Si oui, comment ferez-vous pour les contourner ?
  • Tirez-vous des avantages des mesures actuelles ? Les nouvelles mesures apporteront-elles des réponses aux problèmes vécus dans l’organisation ou répondront-elles à des besoins organisationnels précis ?

Phase 2 - Bâtir une stratégie de changement à long terme, structurée de manière à promouvoir les objectifs et les performances de l’organisation

• Choisir et nommer des champions en gestion de la conciliation.
• Rassembler des données qualitatives et quantitatives internes et externes qui permettront d’évaluer la situation (statistiques, données de retour sur capital investi, résultats d’entrevues, etc.).
• Tirer des conclusions de ces données.

Phase 3 - Établir une politique pour soutenir l’implantation et garantir le succès à long terme des pratiques^[vi]

• Établir une politique :
  • favorisant la communication des valeurs et des attentes relatives au fonctionnement de l’organisation ;
  • favorisant une meilleure performance organisationnelle et la qualité de vie des employés, au travail et hors du travail ;
  • assurant la transparence et l’équité entre les employés ;
  • aidant les superviseurs à mieux gérer leurs équipes en tenant compte de leurs besoins et en prenant des décisions constantes et relativement prévisibles ;
  • donnant des balises claires qui permettent d’éviter les confusions ou difficultés de fonctionnement dans les secteurs d’activité de l’organisation ;
  • permettant de s’assurer que tous connaissent les pratiques de conciliation et les modalités pour en bénéficier.
• S’assurer que la politique mise en place est :
  • Connue des employés, c’est-à-dire qu’elle a été communiquée efficacement aux employés afin qu’ils puissent véritablement en bénéficier. À cet effet, la politique doit être rédigée de façon claire et sa communication doit permettre une bonne compréhension de la part des employés.
  • Cohérente avec les autres politiques de l’entreprise, par exemple celles qui ont trait à la santé et à la sécurité, au télétravail, à la confidentialité, etc. En effet, la politique de conciliation ne doit pas poursuivre des objectifs qui vont à l’encontre de ceux des autres politiques ni mener à des résultats contradictoires.
  • Appliquée de façon uniforme entre les employés dès son entrée en vigueur.

Phase 4 - Mettre en place une équipe multidisciplinaire ou multidépartement (ou multiservice)

• Pour assurer la conception d’un guide de politiques claires et équitables décrivant les pratiques, les outils et les lignes directrices.

Phase 5 - Évaluer régulièrement les changements et s’adapter aux besoins pour assurer pérennité et performance

Source : Traduction et adaptation de WorldatWork (2008), Workplace Flexibility: Innovation in Action, Washington : The Total Rewards Association, p. 24. https://www.wfd.com/PDFS/Workplace%20Flexibility%20booklet.pdf

Développer une culture de la conciliation travail-vie personnelle

Forces externes et internes du changement	Défis organisationnels	Stratégies, solutions et retombées	Effets négatifs lorsque les défis ne sont pas pris en compte
› Mondialisation  › Concurrence › Bassin démographique de main-d’œuvre › Valeurs et besoins de la main-d’œuvre › Changements technologiques	› Gérer une équipe dispersée géographiquement › Assurer un fonctionnement efficace dans un environnement 24/7 › Maximiser l’efficacité et la productivité › Accroître les capacités d’innovation › Responsabiliser les employés › Attirer, retenir et mobiliser les talents › Faire face à une charge croissante de travail	› Créer des stratégies de changement organisationnel › Obtenir le soutien de la haute direction › Concevoir des outils d’analyse et d’évaluation › Mettre au point des politiques, une démarche de mise en œuvre, des guides d’implantation, etc. › Communiquer le projet à tous › Offrir des formations ou assurer le développement des compétences par la mise en place de diverses stratégies d’apprentissage › Évaluer l’efficacité du projet et les résultats  › Planifier la main-d’œuvre, les espaces et les technologies › Faire face aux sources d’inefficacité, favoriser le travail en équipe et réduire le travail inutile › Repenser l’organisation interne › Établir un nouveau paradigme pour la gestion des carrières › Meilleure rétention, mobilisation et attraction de la main-d’œuvre › Productivité accrue › Potentiel supérieur d’innovation › Amélioration des services offerts par l’entreprise › Entreprise et employés plus flexibles	› Charge de travail excessive et frustration  › Manque de main-d’œuvre › Manque d’employés qualifiés › Stress et épuisement professionnel › Chiffre d’affaires moindre en raison des talents perdus › Inefficacité › Productivité moindre
Ce tableau montre les forces de changement auxquelles les entreprises sont confrontées (à gauche), les défis pour les organisations (au centre) et les stratégies que les entreprises peuvent mettre de l’avant pour obtenir des retombées positives comme la rétention, l’attraction, la mobilisation, la productivité ou encore l’innovation (à droite). Tout en bas, à droite, on trouve les effets négatifs qui risquent de survenir si les défis ne sont pas pris en considération et si les entreprises n’adoptent pas les stratégies et solutions mises de l’avant.

Comment analyser votre culture organisationnelle ?

Pour savoir si votre organisation est prête à implanter de nouvelles mesures, situez-la par rapport aux énoncés du tableau ci-dessous. Cette brève analyse vous permettra d’évaluer le climat ou la culture en matière de conciliation travail-vie personnelle dans votre organisation. Elle vous aidera à déterminer si vous devez prendre d’autres mesures avant de passer à l’élaboration et à la mise en œuvre d’une politique ou d’un programme de conciliation.

• Si vos réponses sont différentes de celles du tableau, cela indique qu’il est temps d’entreprendre des actions qui consolideront la culture organisationnelle afin de la rendre plus favorable à l’intégration d’une nouvelle politique ou de nouvelles pratiques de conciliation.
• Si vous constatez que la culture organisationnelle de votre organisation est peu favorable à la mise en place de mesures de conciliation, vous pouvez sélectionner des éléments du tableau ci-dessous et y travailler. Par exemple, pour connaître les besoins, vous pouvez mener une enquête en ligne ou des entrevues avec les employés.
• Si votre organisation n’a aucune mesure de conciliation, vous pouvez commencer par en viser une seule, facile à mettre en place, comme les horaires flexibles ou le télétravail. Puis, vous pourrez évaluer les résultats et adapter la mesure à la réalité de l’organisation.
• Si l’organisation semble peu ouverte à la prise en compte des besoins familiaux (absences pour raisons familiales, dominance des responsabilités professionnelles sans prise en compte des situations familiales comme la parentalité ou la proche aidance), vous pouvez offrir des webinaires ou des formations plus complètes (cours en ligne ou offre de conférences) pour sensibiliser les cadres et les collègues à l’importance de la prise en compte des contraintes familiales et aux gains qu’ils peuvent en tirer (meilleure ambiance de travail, productivité, mobilisation et motivation accrues des employés, meilleure collaboration dans les équipes, réduction des coûts des absences par la flexibilité des horaires, etc.).
• Si l’organisation a une approche de contrôle des résultats à court terme, commencez par proposer des objectifs à moyen ou à long terme, puis mesurez-en les résultats pour développer la culture de gestion par objectifs et par résultats.

Les éléments du tableau peuvent ainsi faire l’objet de démarches en interne, d’abord par de petits pas dans la bonne direction, pour arriver à rassembler le plus grand nombre possible de caractéristiques favorables à la conciliation.

Types de cultures favorables à la conciliation travail-vie personnelle (CTVP)	Oui	Non
Une culture empathique face aux défis de la CTVP
La conciliation a sa place dans l’organisation.
L’organisation a déjà mis en place quelques mesures de conciliation.
L’organisation connaît les besoins des employés en matière de conciliation.
L’organisation tient compte des responsabilités familiales du personnel au moment de la planification de réunions ou de voyages d’affaires.
L’organisation s’attend à ce que les membres du personnel laissent leurs préoccupations familiales à la porte lorsqu’ils arrivent au travail.
L’organisation accommode les employés lorsqu’ils doivent s’absenter pour répondre à des urgences familiales.
L’organisation s’attend à ce que le personnel fasse passer ses responsabilités professionnelles avant ses responsabilités familiales.
Les superviseurs se montrent compréhensifs lorsqu’un employé éprouve des difficultés de conciliation.
Une culture équitable
L’organisation croit qu’il est important que les mesures de conciliation soient accessibles à tous.
Les superviseurs restreignent arbitrairement l’accès à ces mesures.
Il est bien vu que les pères ou les personnes sans enfant utilisent des mesures de conciliation.
Une culture visant la réduction des heures supplémentaires
Dans l’organisation, le fait de refuser les heures supplémentaires est acceptable.
Une culture fondée sur les résultats au travail plutôt que sur la présence au bureau
La gestion est orientée vers les résultats : ›    L’accent est mis sur les résultats mesurables. ›    Des indicateurs permettent de mesurer les résultats. ›    Un suivi de la performance est effectué. ›    Des objectifs quantifiables sont établis. ›    L’organisation procède à des analyses coûts/bienfaits-avantages
Une culture plus flexible en ce qui concerne le temps et le lieu de travail
L’organisation est prête à investir temps et efforts pour améliorer la flexibilité.
Il est possible d’instaurer une forme de flexibilité dans l’horaire de travail.
Il est possible de planifier le travail afin que les employés puissent s’organiser à la maison.
Le personnel a la possibilité de contrôler sa charge de travail, son horaire, son lieu de travail de même que sa manière de travailler.
Une culture cohérente
Les employés qui utilisent les mesures de conciliation sont boudés ou réprimandés par leurs superviseurs ou leurs collègues de travail.
Les membres de la direction et les superviseurs donnent l’exemple en matière de conciliation.
Le fait d’acquiescer aux demandes en matière de conciliation des employés est perçu comme une faveur.
Une culture transparente
Une mission, des objectifs et des buts clairement définis encadrent le programme de conciliation.
Les superviseurs et le personnel connaissent l’ensemble des mesures de conciliation.
Une culture acceptant de réviser périodiquement les conditions d’emploi offertes
Une culture acceptant de réviser périodiquement les conditions d’emploi offertes
L’organisation est disposée à réviser régulièrement les mesures en fonction des besoins du personnel en matière de conciliation.
L’organisation procède régulièrement à des études visant à déterminer l’adéquation entre les besoins du personnel et les conditions de travail offertes.
Une culture incluant le soutien à conciliation dans les évaluations du rendement des superviseurs et du personnel
Les préoccupations personnelles peuvent affecter le rendement et la productivité au travail, mais l’organisation n’en tient pas compte dans les évaluations du personnel.
Une culture participative
Les employés sont invités à participer aux étapes de planification, d’organisation et d’amélioration de certains programmes les concernant dans l’organisation.
Autres aspects importants
La prise d’un congé parental, d’une année sabbatique ou d’un congé de maladie de longue durée ne limite pas l’avancement de carrière.
Les coûts (argent, temps, énergie) de l’implantation de mesures de conciliation sont vus comme des dépenses plutôt que des investissements.
L’organisation croit que les mesures de conciliation peuvent attirer et retenir davantage d’employés.
Sources : Adaptation d’éléments des sources suivantes : › Chrétien L. et I. Létourneau (2010), « La conciliation travail-famille : au-delà des mesures à offrir, une culture à mettre en place », Gestion, vol. 35, no 3, p. 53-61. › Deschênes Guylaine (S. D.). « Conciliation travail-vie personnelle : la part de l’employeur », Affaires RH. › FRP Groupe-Conseil inc. (2006), Conciliation travail-vie personnelle vous semble un casse-tête ?, Boîte à outils sur la conciliation travail-vie personnelle destinée aux entreprises : › Tremblay, Diane-Gabrielle (2019). Conciliation emploi-famille et temps sociaux. Québec : Presses de l’Université du Québec.

Conclusion

Les études démontrent que l’investissement dans des programmes ou des mesures de conciliation travail-vie personnelle se font à coûts modestes et procurent des avantages considérables, tels que :

• une meilleure attraction des talents et une réduction du roulement du personnel ;
• une réduction des coûts associés au roulement du personnel ;
• la diversification des compétences et du personnel ;
• la réduction des cas de maladie et de l’absentéisme ;
• l’amélioration du climat du travail ;
• un gain de créativité ;
• une production et une satisfaction accrues ;
• l’élimination d’obstacles empêchant l’employé d’adopter un mode de vie sain ;
• une diminution du stress et des cas d’épuisement professionnel^[vii].

Et pour finir, quelques conseils :

Quelques conseils

• Sélectionnez les mesures qui répondront aux besoins les plus urgents et qui toucheront le plus grand nombre de salariés.
• Commencez par les mesures dont les effets seront rapidement perceptibles pour satisfaire les besoins les plus urgents.
• Pensez aux ressources disponibles : si elles sont limitées, commencez par les initiatives les moins contraignantes, mais qui produisent le plus d’effets positifs sur la conciliation pour les salariés.
• Tenez compte des compétences et des connaissances de l’organisation : si vous êtes en terrain inconnu, commencez par les mesures les plus simples, puis évoluez vers celles qui requièrent plus de connaissances au fur et à mesure que l’organisation gagne en expérience.

Source : Traduction et adaptation de New Zealand Government (2007), Work-life Balance: Making it work for your Business, 32 p.

Conseils pour mettre sur pied un comité de conciliation efficace

• Assurez-vous d’obtenir l’engagement de la direction pour éviter que les recommandations du service des ressources humaines (RH) ou du comité sur la conciliation ne restent lettre morte.
• Définissez de façon générale le rôle et les responsabilités du comité ou du service RH : devra-t-il formuler des recommandations, mettre au point des politiques, appliquer des programmes ?
• Décidez d’abord si la participation au comité est volontaire, sinon indiquez comment les membres seront choisis.
• Veillez à ce que tous les secteurs et tous les intérêts de l’organisation soient représentés.
• Définissez les tâches et les responsabilités de tous les membres du comité. › Fixez la durée du mandat.
• Établissez le rapport souhaité entre les représentants des employés et les représentants de la direction.
• Fournissez la formation ou les outils d’apprentissage nécessaires aux membres du comité.
• Dotez le comité des ressources requises pour accomplir son travail (temps, local, budget, etc.).
• Choisissez une méthode pour formuler des suggestions à l’intention du comité et une méthode de suivi de ces suggestions.
• Établissez des lignes directrices concernant les rapports d’activité du comité, la diffusion de ses décisions, l’affichage des procès-verbaux de ses réunions, etc.
• Établissez les modalités de prise de décision. Le consensus est préférable au vote (le vote formel mène les gens à « se ranger d’un côté »). Indiquez si et comment les recommandations seront prises en compte.

Source : Inspiré de Centre canadien d’hygiène et de sécurité au travail (2012), Guide de santé et mieux-être en milieu de travail, 204 p.

 

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• Pourquoi adopter une politique de conciliation travail-vie personnelle ?
• Quelles mesures de conciliation mettre en place?
• Comment développer une culture favorable à la conciliation travail-vie personnelle?
• Comment analyser votre culture organisationnelle ?
• Conclusion
• Annexes

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Avis d’utilisation

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Introduction

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Qu’est-ce que la conciliation travail-vie personnelle?

Qu’est-ce que la conciliation travail-vie personnelle?

Pourquoi adopter une politique de conciliation travail-vie personnelle ?

Pourquoi adopter une politique de conciliation travail-vie personnelle ?

Quelles mesures de conciliation mettre en place?

Quelles mesures de conciliation mettre en place?

Comment développer une culture favorable à la conciliation travail-vie personnelle?

Comment développer une culture favorable à la conciliation travail-vie personnelle?

Comment analyser votre culture organisationnelle ?

Comment analyser votre culture organisationnelle ?

Conclusion

Conclusion

Annexes

Annexes

Remerciements

RemerciementsRemerciements

L’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés tient à remercier Diane-Gabrielle Tremblay, Ph. D., CRHA, professeure à l’Université TÉLUQ et directrice de l’ARUC – Innovations, travail et emploi, un centre de recherche sur la gestion des âges et des temps sociaux, pour sa collaboration à l’élaboration du contenu de cet outil.

L’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés tient à remercier Diane-Gabrielle Tremblay, Ph. D., CRHA, professeure à l’Université TÉLUQ et directrice de l’ARUC – Innovations, travail et emploi, un centre de recherche sur la gestion des âges et des temps sociaux, pour sa collaboration à l’élaboration du contenu de cet outil.L’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés tient à remercier Diane-Gabrielle Tremblay, Ph. D., CRHA, professeure à l’Université TÉLUQ et directrice de l’ARUC – Innovations, travail et emploi, un centre de recherche sur la gestion des âges et des temps sociaux, pour sa collaboration à l’élaboration du contenu de cet outil.

Collaboratrices et collaborateur

Collaboratrices et collaborateurCollaboratrices et collaborateur

Merci à Me Marie-Krystel Ouellet, CRHA, avocate séniore chez Norton Rose Fulbright Canada, pour sa collaboration à la révision légale de cet outil.

Merci à Me Marie-Krystel Ouellet, CRHA, avocate séniore chez Norton Rose Fulbright Canada, pour sa collaboration à la révision légale de cet outil.Merci à Me Marie-Krystel Ouellet, CRHA, avocate séniore chez Norton Rose Fulbright Canada, pour sa collaboration à la révision légale de cet outil.

Merci à Yarledis Coneo, CRHA, spécialiste en conciliation travail-famille, pour sa collaboration à la révision de cet outil.

Merci à Yarledis Coneo, CRHA, spécialiste en conciliation travail-famille, pour sa collaboration à la révision de cet outil.Merci à Yarledis Coneo, CRHA, spécialiste en conciliation travail-famille, pour sa collaboration à la révision de cet outil.

Merci à Jean-Pierre Morin, CRHA, inspecteur, développement professionnel et qualité de la pratique pour l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés, pour sa collaboration à la relecture de cet outil.

Merci à Jean-Pierre Morin, CRHA, inspecteur, développement professionnel et qualité de la pratique pour l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés, pour sa collaboration à la relecture de cet outil.Merci à Jean-Pierre Morin, CRHA, inspecteur, développement professionnel et qualité de la pratique pour l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés, pour sa collaboration à la relecture de cet outil.

Droits d’auteur

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La reproduction, la publication et communication de ce document dans son intégralité sous quelque forme ou par quelque moyen (électronique, mécanique ou autre, y compris la photocopie, l’enregistrement ou l’introduction dans tout système informatique de recherche documentaire) est interdite sans le consentement écrit de l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés.

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