Tour d'horizon du processus de recrutement : l'importance de chaque étape

• Auteur
• Droits d’auteur
• Avis d’utilisation
• Introduction
• Nous avons un poste à combler ! – Le recrutement, étape par étape
  • Trame de fond – la législation à respecter
  • Planifier et simplifier les RH – Sommes-nous prêts à relever ce défi ?
    • Pourquoi planifier la main-d’œuvre ?
  • Analyser le besoin – Que recherchons-nous ?
    • Pourquoi prendre le temps de bien analyser le besoin ?
  • Afficher le poste – Comment faire connaître l’opportunité ?
    • Pourquoi est-il important d’afficher le poste ?
  • Constituer un bassin de candidats – Sommes-nous prêts pour la vague d’intérêt ?
    • Pourquoi prendre le temps de constituer un bassin de candidats et d’évaluer rigoureusement les profils reçus ?
  • Réaliser les tests et entrevues de sélection – Qui correspond le mieux au profil recherché ?
    • Pourquoi utiliser des outils de sélection (tests, canevas d’entrevue) ?
  • Vérifier les références professionnelles – A-t-on besoin de solliciter l’avis d’une tierce personne ?
    • Pourquoi procéder à la vérification des références professionnelles ?
  • Effectuer les vérifications de pré-emploi – Le candidat retenu est-il apte à accomplir le travail ?
    • Pourquoi effectuer des vérifications pré-emploi ?
    • À quel moment procéder ?
  • Effectuer la proposition d’embauche – Sommes-nous prêts à officialiser le tout ?
    • Pourquoi faire signer une offre d’emploi en bonne et due forme ?
  • Retirer l’affichage du poste et clore le processus – Avons-nous pris le temps de clore le processus et de faire tous nos suivis ?
    • Pourquoi transmettre une rétroaction aux candidats refusés ?
• Conclusion
• Références

Introduction

Trouver des employés est un périple qui comporte sa part de défis et d'embûches, mais aussi de belles découvertes humaines! Conçue pour accompagner les gestionnaires impliqués dans les processus de recrutement, cette fiche-conseil présente un tour d’horizon de l’exercice tout en soulignant l’importance et les enjeux de chaque étape. Et puisque la mémoire retient plus facilement une trame narrative qu’une énumération, ce texte emploiera la métaphore du voyage pour faciliter la rétention des éléments clés et faire de cette lecture un exercice ludique.

Nous avons un poste à combler ! – Le recrutement, étape par étape 

Trame de fond – la législation à respecter

Plusieurs lois et règlements sont susceptibles de s’appliquer au recrutement de personnel. S’y conformer permet notamment de respecter ses obligations légales, de réduire le risque d’être la cible d’une plainte ou d’un recours judiciaire, et d’éviter de nuire à sa marque employeur par des pratiques dérogatoires.

Parmi les lois qui sont d’application générale au Québec, on retrouve notamment :

• La Charte des droits et libertés de la personne;
• Le Code civil du Québec;
• La Loi sur les normes du travail;
• La Loi sur les renseignements personnels dans le secteur privé;
• La Loi sur l’accès aux documents des organismes publics et sur la protection des renseignements personnels.

Dans la même lignée, l’employeur devra respecter les dispositions applicables de la convention collective le liant à une association accréditée, ainsi que ses politiques internes en vigueur en matière de gestion des ressources humaines, le cas échéant.

Étape 0 - Planifier et simplifier les RH – Sommes-nous prêts à relever ce défi ?

L’étape de la planification consiste à élargir la vision au-delà du besoin ponctuel, c’est-à-dire du poste à combler. C’est le moment propice pour se livrer à un exercice de structuration des pratiques de dotation et pour les arrimer aux autres pratiques RH qui encadrent la trajectoire professionnelle des employés.

Pourquoi planifier la main-d’œuvre ?

1. Pour être prévoyant
   • ​​Planifier les besoins permet d’anticiper l’impact des tendances, des fluctuations de volume, des mouvements de main-d’œuvre (départs à la retraite, embauche d’employés saisonniers, etc.) et des besoins futurs en termes de compétences pour maintenir la productivité de l’organisation. On peut ainsi passer d’une approche réactive à une approche proactive, ce qui permet de prévoir les besoins et de débuter le recrutement avant que l’on se retrouve en manque d’effectifs. C’est toutefois un exercice complexe qui peut s’appuyer sur plusieurs méthodes.
2. Pour se structurer
   • ​​Cet exercice permet également de réduire la lourdeur administrative de la gestion des RH. En effet, une fois la planification effectuée, on peut regrouper les emplois par famille selon les fonctions – le type d’activité professionnelle – et les postes occupés. Sur la base de cette classification, il suffit alors d’utiliser un modèle de compétences^[1] pour identifier celles qui sont soient communes, soient spécifiques à chaque poste et fonction (la gestion des priorités, l’autonomie, la rigueur, etc.). Utiliser un modèle de compétences comporte plusieurs avantages. Tout d’abord, il permet de se doter d’un langage et de définitions communes. Ensuite, puisque les compétences sont reliées à des indicateurs comportementaux, ils facilitent la rédaction des affichages ainsi que la gestion du rendement et de la formation. Finalement, le modèle appuie la rémunération du fait qu’il fournit les balises pour mesurer la difficulté et le niveau de maîtrise d’une compétence, toujours en fonction de la nomenclature des familles d’emplois.

Tout comme un agent de voyage qui nous aide à déterminer et concrétiser le voyage idéal, un CRHA|CRIA peut agir à titre d’expert-conseil et de gestionnaire de projet afin d’effectuer une planification et d’implanter les processus qui en découlent.

Étape 1 - Analyser le besoin – Que recherchons-nous ?

À cette étape, deux cas de figure sont possibles :

1. Nous étions prêts pour ce défi
   • ​​Si l’organisation a déjà effectué une planification de ses ressources humaines, l’analyse des besoins consistera à en extraire les informations et outils pertinents.
2. Nous ne l’avions pas vu venir
   • ​​Sans l’appui d’une planification préalable, on doit procéder à l’analyse de tous les éléments pertinents. Outre les aspects administratifs – l’ouverture d’un dossier de sélection, par exemple – on doit s’intéresser ici aux enjeux et au contexte du poste à combler. C’est le moment d’élaborer, ou de s’assurer que sont à jour, les aspects documentaires du poste – niveau hiérarchique, tâches et responsabilités, exigences et attentes, supérieur immédiat – ainsi que les aspects propres au processus lui-même. On doit par exemple déterminer le budget, le comité de sélection, ainsi que les méthodes d’évaluation telles que le guide d’entrevue, les tests pertinents, la grille d’analyse et la table de contingence. Bref, il faut composer un tableau qui expose en un coup d’œil les résultats obtenus via les différentes méthodes d’évaluation employées.

Pourquoi prendre le temps de bien analyser le besoin ?

Prendre le temps de bien définir le besoin par l’analyse est essentiel. Tout d’abord parce que recruter consomme des ressources (temps, argent, énergie) qui doivent être utilisées à bon escient. Ensuite parce que cela permet de s’assurer que ce que l’on recherche sera en adéquation avec ce que l’on offre réellement. Si on recrute par exemple en offrant un poste à temps plein et qu’après un mois on constate que le besoin était davantage pour un temps partiel, notre nouvelle recrue risque de démissionner et on se retrouvera alors à la case départ. Une analyse adéquate doit donc permettre d’identifier les éléments parfois subtils qui assureront la congruence entre ce qu’on offre et ce dont on a réellement besoin.

Étape 2 - Afficher le poste – Comment faire connaître l’opportunité ?

Une fois que l’on a en main l’offre d’emploi, il faut la faire connaître aux chercheurs d’emplois que nous envisageons de recruter.

Plusieurs stratégies, dont l’affichage interne ou externe, peuvent être utilisées en fonction de la difficulté que nous avons à trouver des candidats de qualité. Afficher un poste à l’interne permettra aux employés intéressés de postuler même s’ils occupent un poste qui ne semble pas lié au poste à pourvoir. De plus, si une organisation jouit d’une bonne marque employeur, ses propres employés peuvent agir en tant qu’ambassadeurs et attirer des talents via leur réseau. 

L’affichage à l’externe, quant à lui, fait connaître notre proposition à des chercheurs d’emplois de tous azimuts. Si les médias sociaux sont efficaces pour rejoindre les milléniaux, il faut tout de même rester sensible à la fracture numérique et voir si les médias traditionnels ne nous permettraient pas de rejoindre des candidats intéressants, mais moins « branchés ».

On peut passer proactivement en mode « chasse de talents » soit en contactant directement des candidats potentiels, soit en faisant appel à une agence spécialisée – certaines agences de placement offrent même la possibilité d’embaucher les candidats après un certain temps. Un CRHA|CRIA peut contribuer à l’évaluation de ces différentes options afin d’identifier les stratégies qui ont le meilleur rendement sur investissement.

Pourquoi est-il important d’afficher le poste ?

Dès cette étape, il faut être soucieux d’éviter les pratiques discriminatoires. Omettre d’afficher le poste pourrait en soi s’avérer discriminatoire. Il se pourrait aussi que certains prérequis favorisent principalement des candidatures masculines. Encore une fois, le CRHA|CRIA peut être ici d’un grand secours pour repérer des éléments discriminatoires qui sont parfois très subtils, assurant ainsi un affichage inclusif.

Étape 3 - Constituer un bassin de candidats – Sommes-nous prêts pour la vague d’intérêt?

Une fois que l’on commence à recevoir les candidatures, il faut les traiter. Une bonne pratique consiste à évaluer les candidatures à l’aide de la grille d’analyse que l’on a développée au préalable, ceci afin de cibler celles qui semblent les plus pertinentes pour notre besoin.

Pourquoi prendre le temps de constituer un bassin de candidats et d’évaluer rigoureusement les profils reçus ?

Prendre le temps de constituer un bassin de candidats augmente les chances d’assurer que la personne retenue restera avec nous suite à son embauche. En effet, dans l’urgence de combler un poste, embaucher le premier venu pour qui le profil semble correspondre peut rapidement s’avérer décevant. Constituer un bassin permet d’éviter cette situation en se donnant la possibilité de comparer plusieurs candidats. D’ailleurs, il convient ici d’accorder une grande importance à la qualité des communications que nous entretenons avec les personnes qui postulent, de même qu’à la rigueur avec laquelle sera traitée leur candidature. Si la qualité des communications permet de faire rayonner la marque employeur et d’améliorer l’expérience candidat, la rigueur permet quant à elle d’assurer l’équité du processus, ce qui est bénéfique pour tous. L’organisation s’assure ainsi que les profils retenus correspondent au profil du poste, et que les candidats sont triés sur la base de critères objectifs et non discriminatoires.

Étape 4 - Réaliser les tests et entrevues de sélection – Qui correspond le mieux au profil recherché ?

Les tests et entrevues de sélection permettent d’effectuer une évaluation multisource et d’ainsi valider les résultats en recoupant plusieurs outils de mesure. Si on désire par exemple évaluer le niveau des compétences pour le service à la clientèle, on pourra le faire en utilisant des questions d’entrevue structurées et un test psychométrique reconnu^[2]. Si les deux résultats sont semblables, on peut alors estimer que notre évaluation de cette compétence est valide. Par contre, si les résultats sont divergents, on devra agir pour comprendre la raison de ces écarts.

Pourquoi utiliser des outils de sélection (tests, canevas d’entrevue) ?

L’étape des tests et des entrevues de sélection^[3] est sans aucun doute la plus délicate du fait que certains candidats pourraient contester le processus. Les articles 10 et 16 de la Charte des droits et libertés de la personne interdisent spécifiquement à l’employeur de discriminer dans le cadre du processus d’embauche^[4]. Il convient donc de s’assurer que les entrevues sont standardisées, que les évaluateurs sont sensibilisés aux bonnes pratiques et à l’influence indue de biais cognitifs, et que les tests utilisés sont conformes aux meilleures pratiques RH.

En somme, il est primordial que tous les aspects de cette étape soient standardisés afin d’assurer la validité et la fidélité du processus d’évaluation des candidats. Les évaluateurs y gagnent également, par ailleurs, car la standardisation allège la charge cognitive liée au traitement de l’information tout en permettant de comparer plus facilement les candidats. Mais attention, standardiser ne veut pas dire robotiser : il est tout de même recommandé de conserver une certaine flexibilité, par exemple en posant des sous-questions lorsque des interrogations particulières émergent en entrevue. 

Étape 5 - Vérifier les références professionnelles – A-t-on besoin de solliciter l’avis d’une tierce personne ?

En principe, un employeur ne peut communiquer à des tiers, incluant à un employeur potentiel, des renseignements personnels sur un ancien employé sans le consentement de ce dernier. La vérification des références^[5] étant une pratique qui présente certains risques, l’employeur devrait s’assurer au préalable d’avoir en main un consentement écrit du candidat l’autorisant spécifiquement à procéder. De même, un ancien employeur que l’on sollicite pour obtenir des références devrait exiger une copie de l’autorisation signée par l’employé avant de communiquer tout renseignement. Le cas échéant, les renseignements fournis devront être exclusivement liés au travail, respecter la vie privée de l'ex-employé et ne pas porter atteinte à sa réputation. Dans le cas contraire, l’employeur est susceptible d’engager sa responsabilité.

Pourquoi procéder à la vérification des références professionnelles ?

Bien que les références n’aient qu’une faible valeur prédictive de la performance en emploi (Schmidt et Hunter, 1998), la prise de références demeure une pratique populaire au sein des processus de dotation. Admettant que l’on souhaite s’y livrer, l’exercice doit être amorcé suite à ces étapes principales que sont l’entrevue et la passation des tests, et seulement si l’on a décidé de poursuivre le processus avec le candidat concerné. On doit donc impérativement colliger les informations que l’on a recueillies via un questionnaire préétabli qui cible les compétences associées au poste^[6].

Étape 6 - Effectuer les vérifications de pré-emploi – Le candidat retenu est-il apte à accomplir le travail ?

Pour certains emplois, il peut s’avérer nécessaire de procéder à des vérifications de pré-emploi préalablement à l’embauche afin d’établir l’aptitude du candidat à remplir les fonctions liées au poste concerné. Ici aussi, un cadre légal s’applique. Il sera d’abord nécessaire d’obtenir le consentement du candidat avant de procéder à la vérification. Si la vérification visée risque d’entraver le droit du candidat à l’égalité, l’employeur devra démontrer que la qualité ou l’aptitude recherchée est requise et qu’il doit s’assurer que le candidat sera en mesure d’exercer ses fonctions adéquatement. Il s’agit ici d’une exigence professionnelle justifiée.

Pourquoi effectuer des vérifications pré-emploi ?

La recherche d’emploi est un exercice qui comporte des enjeux importants. Mus par leur volonté de se présenter sous leur meilleur jour, les candidats peuvent chercher à tronquer certains éléments. Dans le pire des cas, certains CV s’avéreront frauduleux. C’est pourquoi il est parfois nécessaire de valider d’une part l’identité de la personne, et de vérifier d’autre part si elle répond aux exigences requises pour l’emploi. On peut ici penser au permis de conduire valide pour les chauffeurs, à l‘appartenance à un ordre professionnel pour les comptables, à l’absence de casier judiciaire pour les gardiens d’enfants, etc.

À quel moment procéder ?

Relativement à la cueillette de renseignements personnels lors d’un processus de recrutement, la Commission d’accès à l’information du Québec précise que « l’employeur doit démontrer que les renseignements personnels demandés sont nécessaires aux attributions du poste à combler ». De plus, la Cour du Québec précise qu’un « renseignement personnel sera nécessaire lorsque chaque fin spécifique poursuivie par l’organisme pour la réalisation d’un objectif lié à ses attributions sera légitime, importante, urgente et réelle ». Ceci signifie qu’un renseignement ne peut être recueilli qu’au moment où il devient nécessaire. Par conséquent, les formulaires « fourre-tout » qui exigent qu’un candidat donne son consentement à différentes vérifications (références, plumitif, dossier de crédit, dossier de conduite, etc.) sont à proscrire. Pour chaque vérification, le consentement doit être obtenu uniquement au moment où l’organisme a besoin de ce renseignement pour prendre une décision, et à l’aide d’un formulaire distinct sur lequel seule l’information nécessaire sera requise.

Étape 7 - Effectuer la proposition d’embauche – Sommes-nous prêts à officialiser le tout ?

L’offre d’emploi se distingue du contrat de travail du fait qu’elle énonce seulement les grandes lignes, les points importants de l’entente entre le candidat et l’employeur, tandis que le contrat ira dans les détails et sera plus étoffé. L’offre d’emploi prend généralement la forme d’une lettre^[7] comportant les salutations d’usage, et elle communique les informations importantes : titre du poste, date d’entrée en fonction, date limite pour répondre et conditions générales telles que le salaire, les avantages et leur date de révision.

L’offre d’emploi est par ailleurs l’outil approprié pour rappeler les éléments conditionnels à l’accès au poste – examen médical, accréditation, etc. – et préciser les documents et informations à fournir lors de la première journée en fonction. Une fois l’offre d’emploi signée, on en profitera pour soit élaborer, soit s’assurer que les documents et procédures d’accueil et d’intégration du nouvel employé sont à jour.

Pourquoi faire signer une offre d’emploi en bonne et due forme ?

On évitera souvent bien des malentendus en communiquant clairement. Transmettre et faire signer une offre d’emploi permet de fidéliser le futur employé dès le moment où on lui annonce qu’il est retenu pour le poste. Il n’est pas impossible qu’il résilie l’entente entre le moment de l’acceptation et la date d’entrée en poste, mais le fait de formaliser l’offre permet d’ores et déjà de renforcer le contrat psychologique entre les deux parties.

Une fois l’employé entré en poste, on pourra conclure un contrat de travail individuel qui exposera plus en détail les conditions offertes et les responsabilités de part et d’autre. Il est par ailleurs recommandé d’utiliser un contrat écrit plutôt qu’une simple entente verbale, car il pourrait s’avérer difficile de prouver les dispositions de cette dernière en cas de mésentente – il est en effet plus facile de démontrer que l’on n’a pas offert une 5^e semaine de vacances au nouvel employé lors d’une rencontre informelle lorsqu’un contrat écrit stipule clairement les modalités applicables aux congés annuels.

Étape 8 - Retirer l’affichage du poste et clore le processus – Avons-nous pris le temps de clore le processus et de faire tous nos suivis ?

Outre le fait de retirer l’affichage du poste des plateformes où il était présent, il importe à cette étape-ci de porter une attention particulière à l’aspect humain. En effet, il n’est pas rare que des liens se soient tissés entre les recruteurs et les candidats, et que des espoirs se soient formés. Par conséquent, l’expérience candidat^[8] doit être au cœur de nos préoccupations en tant que recruteurs et chercheurs de talents. Finalement, on doit également s’assurer que les documents issus du processus d’embauche sont traités et classés selon les normes en vigueur, notamment en ce qui a trait à la confidentialité des informations. Si vous êtes CRHA|CRIA, vous êtes tenu de conserver les documents relatifs au processus de sélection pendant une période d’au moins 3 ans après la fin du processus, peu importe que le candidat ait été retenu ou non.^[9]

Pourquoi transmettre une rétroaction aux candidats refusés ?

Il est primordial de transmettre une réponse aux candidats qui n’ont pas été retenus et de leur offrir une rétroaction constructive^[10] quant à leur performance aux différentes étapes de l’évaluation – après tout, ces candidats n’ont-ils pas investi temps et argent dans un processus dont l’issue était des plus incertaines? Et ceci s’applique autant aux chercheurs d’emploi qui sont au chômage qu’à ceux qui ont un emploi, car ces derniers doivent parfois s’absenter de leur travail pour participer à l’évaluation et assumer la charge supplémentaire qu’elle représente.

De plus, le fait d’agir de manière professionnelle à ce stade fera rayonner votre marque employeur et vous aidera à maintenir une relation positive avec les candidats non retenus. Cela les incitera à postuler de nouveau chez vous s’ils sont satisfaits de leur expérience. Qui sait, l’un d’eux sera peut-être le candidat idéal pour un poste futur ?

Conclusion

Le processus d’embauche est bien sûr soumis à un cadre légal, mais il est également une occasion de faire valoir le savoir-faire professionnel des recruteurs et employeurs. La chose est d’autant plus importante qu’une multitude de sites Internet donnent maintenant une note aux entreprises pour la qualité de leur expérience candidat et de leur expérience employé. Les processus de recrutement constituent donc une autre occasion de bonifier la qualité et le rayonnement de la marque employeur.

Un investissement minime suffit parfois à bonifier l'expérience candidat et l'expérience employé suffisamment pour stimuler l’engagement et mettre l’employeur en valeur. Les CRHA|CRIA possèdent à cet égard toutes les compétences nécessaires pour vous accompagner dans l’optimisation de vos ressources humaines et faire en sorte qu’elles s’inscrivent dans le respect des lois et règlements en vigueur.

Références

Bourhis, A., Recrutement et sélection du personnel, 3^e édition, Montréal, Québec, Canada; Chenelière éducation, 2018.

Schmidt, Frank L. and Hunter John E., “The Validity and Utility of Selection Methods in Personnel Psychology”, Psychological Bulletin 124(2), 262-274, September 1998.

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