- Auteure
- Droits d’auteur
- Avis d’utilisation
- Introduction
- Section 1 : Identifier les compétences clés du poste
- Section 2 : Les questions liées aux connaissances techniques
- Section 3 : Les questions situationnelles
- Section 4 : Les questions comportementales
- Section 5 : Évaluer les réponses
- Section 6 : Mieux connaître le candidat, autres exemples
- Section 7 : Approfondir les réponses des candidats
- Conclusion
Auteure
Merci à Marie-Eve Drouin, CRHA, présidente et fondatrice chez Drouin Ressources Humaines Inc., pour sa collaboration à l’élaboration du contenu de cet outil.
Collaboratrice
Merci à Colette Côté, CRHA, inspectrice, développement professionnel et qualité de la pratique à l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés pour la validation déontologique et réglementaire de cet outil.
Droits d’auteur
La reproduction, la publication et communication de ce document dans son intégralité sous quelque forme ou par quelque moyen (électronique, mécanique ou autre, y compris la photocopie, l’enregistrement ou l’introduction dans tout système informatique de recherche documentaire) est interdite sans le consentement écrit de l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés.
Par contre, pour les CRHA ǀ CRIA ainsi que les abonnés au Carrefour RH, il est permis d’utiliser les exemples contenus dans ce document avec les adaptations nécessaires sans autorisation de l’Ordre.
Avis d’utilisation
Dans le cadre de sa mission de protection du public, l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés vous propose cet outil. Ce dernier doit toujours être adapté selon le contexte, les besoins de votre organisation ainsi qu’en tenant compte de l’ensemble des parties prenantes. Il ne constitue en aucun cas un avis juridique.
Si vous êtes un professionnel agréé, vous devez toujours vous référer à votre code de déontologie, aux normes professionnelles, ainsi qu’aux lois et règlements en vigueur et consulter un conseiller juridique au besoin.
Par ailleurs, les propos qui y sont exprimés n’engagent que leur auteur et l’Ordre des conseillers en ressources humaines et en relations industrielles agréés décline toute responsabilité à leurs égards.
Introduction
Les entrevues sont une étape clé du processus de sélection car elles permettent d’évaluer les compétences, connaissances et aptitudes d’un candidat pour un poste précis, et vous aideront à déterminer la compatibilité du candidat avec votre entreprise.
En complément des entrevues, les mises à l’essai, tests psychométriques[1] et tests techniques peuvent accroître vos chances de recruter la bonne personne.
Mais les entreprises ne disposent pas toutes de tels outils, et pour celles-ci l’entrevue demeure le principal outil d’évaluation. Pour retirer tous les bénéfices possibles d’une entrevue, nous vous recommandons de privilégier les questions ouvertes : commençant par des formules comme « qu’est-ce qui », « pourquoi », « comment » ou « décrivez-nous », elles incitent le candidat à fournir une explication précise.
Mais comment déterminer les bonnes questions à poser en entrevue pour maximiser le succès de votre embauche? Nous vous proposons ici une démarche pour vous guider. Cela dit, n’hésitez pas à faire appel à un CRHA ou CRIA pour vous accompagner tout au long du processus, car en plus d’avoir les compétences nécessaires pour bien formuler les questions de l’entrevue, les professionnels agréés jouent un rôle clé dans l’interprétation des réponses, tout cela en évitant les biais.
Section 1 : Identifier les compétences clés du poste[2]
Avant de vous lancer dans une série d’entrevues, il est essentiel que vous analysiez le poste concerné afin d’identifier les compétences, aptitudes et exigences qu’il requiert. Cette étape est primordiale en ce sens qu’elle vous permettra d’élaborer des questions directement liées aux compétences pertinentes à l’emploi. Cette étape vous aidera en outre à gagner en objectivité et à composer un système d’évaluation qui sera uniforme pour tous les candidats. Afin de structurer cette étape, n’hésitez pas à classer les prérequis du poste par section.
Exemples :
- Compétences techniques (connaissances techniques spécifiques)
- Compétences comportementales (leadership, entregent, adaptabilité, etc.)
- Compatibilité avec l’entreprise (selon la culture et les valeurs de l’organisation)
Section 2 : Les questions liées aux connaissances techniques
Chaque poste requiert des connaissances techniques spécifiques qui seront utiles au futur employé et l’amèneront à se sentir à l’aise dans l’exercice de ses fonctions. Il s’agit ici de poser des questions ciblées en fonction des connaissances que vous souhaitez évaluer. L’évaluation des connaissances techniques peut également se faire à l’aide de tests prévus à cet effet.
Exemples de questions liées aux connaissances techniques :
2.1. Connaissance des matériaux
Q : Nous sommes en train de finaliser un prototype mécanique, mais nous nous butons à un problème de friction et de résistance des matériaux. Quels matériaux utiliseriez-vous pour terminer le prototype? Expliquez-nous votre choix.
Section 3 : Les questions situationnelles
Comme son nom l’indique, la question situationnelle présente au candidat une situation hypothétique et lui demande comment il réagirait en pareilles circonstances. Tout comme les mises en situation, ce type de question permet de déterminer comment un candidat se positionne face à une situation à laquelle il pourrait être confronté dans son futur emploi. Pour maximiser l’efficacité des questions situationnelles, il est recommandé de choisir un exemple pertinent aux fonctions du poste à pourvoir. Après avoir identifié ce que vous souhaitez évaluer, vous pourrez demander au candidat d’expliquer comment il composerait avec une telle situation.
Exemples de questions situationnelles :
3.1. Capacité à mobiliser une équipe
Q : Vous êtes sur le point de mettre en place un nouvel outil de travail, mais votre équipe s’avère résistante au changement. Comment allez-vous gérer la situation?
3.2. Capacité d’adaptation
Q : Vous êtes responsable du projet d’implantation du nouveau ERP. Après avoir passé des mois à préparer le projet, on vous apprend une mauvaise nouvelle : vous ne pourrez plus compter sur le technicien en informatique pour vous aider dans les formations à donner puisqu’il vient tout juste de démissionner, et qu’aucun autre technicien n’est disponible. Qui plus est, le technicien sortant était votre collaborateur principal dans ce dossier. Comment réagissez-vous?
Note
Il n’y a pas une seule bonne réponse à une question situationnelle. Cela dit, il nous semble important que le candidat vous fournisse une réponse précise en expliquant la façon dont il réagirait, pourquoi il agirait ainsi, avec l’aide de qui, etc. N’hésitez pas à creuser au besoin si le candidat n’aborde pas de lui-même ces différents volets. Prêtez attention à sa structure de pensée. Est-elle cohérente par rapport à vos attentes?
Section 4 : Les questions comportementales
Les questions comportementales ont pour but d’obtenir des informations sur la performance passée d’un candidat. La théorie se base sur le fait que, si ce dernier a accompli une certaine mission lors d’une expérience précédente, il sera en mesure d’accomplir cette même mission dans un poste futur. Même si le contexte change, cela reste un bon indicateur pour comprendre comment le candidat s’évalue dans le cadre d’une situation de travail précise. Pour maximiser l’efficacité des questions comportementales, il est nécessaire d’élaborer des questions relevant des compétences clés du poste. Le candidat doit en outre détenir un minimum d’expérience pour que ces questions soient pertinentes.
Exemples de questions comportementales :
4.1. Capacité à gérer le stress
Q : Décrivez une situation stressante que vous avez vécue. Comment l’avez-vous gérée? En quoi était-elle stressante? Qu’avez-vous appris de cette situation?
4.2. Capacité à faire face aux imprévus
Q : Racontez-moi une situation où vous avez dû prendre une décision cruciale en l’absence de votre superviseur. Comment vous êtes-vous débrouillé? Quels ont été les résultats?
4.3 Capacité à mobiliser
Q : Parlez-moi d’une situation où vous avez dû rallier votre équipe à une décision avec laquelle vous n’étiez pas en accord. Quels ont été les défis associés à cette situation et comment les avez-vous gérés?
Note
À l’instar des questions situationnelles, il n’y a pas ici de bonnes ou de mauvaises réponses. Tout dépend de votre propre contexte et du comportement attendu pour répondre aux exigences du poste à pourvoir. Il est toutefois important que le candidat formule une réponse détaillée, en expliquant le contexte dans lequel cette situation s’est déroulée, les actions qu’il a entreprises pour atteindre son objectif, ainsi que les résultats finaux obtenus.
Section 5 : Évaluer les réponses
En plus de préparer les questions comportementales et situationnelles en amont de l’entrevue, nous vous recommandons d’identifier au préalable les éléments que vos questions tenteront d’évaluer. Une question ouverte laissera naturellement place à des réponses qualitatives très variées, par conséquent l’analyse que vous ferez de ces réponses devra être rigoureuse. Pour faciliter votre évaluation, vous pouvez les classer à l’aide d’une échelle allant « d’excellent » à « passable », ou de 0 (n’a pas su démontrer) à 3 (a très bien su démontrer). Cela vous permettra de rester objectif dans la rédaction de votre rétroaction et vous aidera à prendre une décision finale.
Par exemple :
Q : Vous êtes sur le point de mettre en place un nouvel outil de travail mais vous composez avec une équipe résistante au changement. Comment allez-vous gérer la situation?
Note
Pour chaque compétence recherchée, il est recommandé d’expliciter le savoir-agir du candidat pour chacun des niveaux (comment la compétence se traduit concrètement). L’accompagnement d’un CRHA|CRIA est recommandé puisque la qualité de votre analyse dépendra de la fiabilité et de la validité de votre outil de mesure.
Section 6 : Mieux connaître le candidat, autres exemples
Les questions ouvertes ne servent pas uniquement à évaluer les compétences précises d’un candidat : elles peuvent aussi vous aider à apprécier sa personnalité et ses attentes face à un milieu professionnel. Voici quelques autres exemples de questions qui peuvent vous aider à appréhender de telles caractéristiques.
6.1. Comprendre les facteurs de motivation au travail
Q : Qu’est-ce qui pourrait vous démotiver dans une équipe de travail ?
6.2. Évaluer l’adéquation à la culture de l’entreprise
Q : Quels sont les trois éléments qui sont les plus importants pour vous au travail ?
6.3. Comprendre son plan de carrière
Q : Qu’aimeriez-vous accomplir professionnellement, et dans quel horizon de temps ?
Section 7 : Approfondir les réponses des candidats
N’ayez pas peur de faire du chemin sur les réponses des candidats – la règle des trois sous-questions s’avère souvent très utile pour bien cerner ces derniers. L’écoute demeure évidemment l’élément le plus important dans l’approfondissement des réponses obtenues. Trop souvent, les gestionnaires s’empressent de passer à la question suivante. Prenez le temps d’écouter. Si un élément de réponse vous amène à un questionnement, validez-le sur-le-champ.
Conclusion
En tant que partie intégrante du processus de sélection, l’entrevue peut être votre meilleure alliée pour maximiser le succès de votre embauche. Sa réussite repose entre autres sur la préparation de questions soigneusement choisies et pertinentes pour le poste à pourvoir. Formulez correctement des questions ouvertes, et vous aurez accès à une multitude d’informations sur vos candidats. Votre qualité d’écoute et d’analyse sont aussi des éléments cruciaux qui assureront que vous ferez le bon choix!
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Auteure
Merci à Marie-Eve Drouin, CRHA, présidente et fondatrice chez Drouin Ressources Humaines Inc., pour sa collaboration à l’élaboration du contenu de cet outil.
Collaboratrice
Merci à Colette Côté, CRHA, inspectrice, développement professionnel et qualité de la pratique à l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés pour la validation déontologique et réglementaire de cet outil.
Droits d’auteur
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Par contre, pour les CRHA ǀ CRIA ainsi que les abonnés au Carrefour RH, il est permis d’utiliser les exemples contenus dans ce document avec les adaptations nécessaires sans autorisation de l’Ordre.
Avis d’utilisation
Dans le cadre de sa mission de protection du public, l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés vous propose cet outil. Ce dernier doit toujours être adapté selon le contexte, les besoins de votre organisation ainsi qu’en tenant compte de l’ensemble des parties prenantes. Il ne constitue en aucun cas un avis juridique.
Si vous êtes un professionnel agréé, vous devez toujours vous référer à votre code de déontologie, aux normes professionnelles, ainsi qu’aux lois et règlements en vigueur et consulter un conseiller juridique au besoin.
Par ailleurs, les propos qui y sont exprimés n’engagent que leur auteur et l’Ordre des conseillers en ressources humaines et en relations industrielles agréés décline toute responsabilité à leurs égards.
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Merci à Marie-Eve Drouin, CRHA, présidente et fondatrice chez Drouin Ressources Humaines Inc., pour sa collaboration à l’élaboration du contenu de cet outil.Merci à Marie-Eve Drouin, CRHA, présidente et fondatrice chez Drouin Ressources Humaines Inc., pour sa collaboration à l’élaboration du contenu de cet outil.Collaboratrice
CollaboratriceCollaboratriceMerci à Colette Côté, CRHA, inspectrice, développement professionnel et qualité de la pratique à l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés pour la validation déontologique et réglementaire de cet outil.
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Droits d’auteur Droits d’auteurLa reproduction, la publication et communication de ce document dans son intégralité sous quelque forme ou par quelque moyen (électronique, mécanique ou autre, y compris la photocopie, l’enregistrement ou l’introduction dans tout système informatique de recherche documentaire) est interdite sans le consentement écrit de l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés.
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